HR-Arbeit in chinesisch-europäischen Joint Ventures

Coaching der chinesischen Personalleiterin

Die Personalleiterin ist die ehemalige Sekretärin des Geschäftsführers, der sie zur Personalleiterin befördert hat. Dieses Vorgehen ist nicht untypisch für China. Doch die zentrale China-Personalabteilung positioniert sich gegen ihre Berufung. Die massiven Probleme, die dieser Karriereschritt in Bezug auf die Akzeptanz im Unternehmen und in Bezug auf die Kompetenzfrage mit sich bringt, wird durch Coaching aufgefangen. Im Coaching werden die Handlungsfelder, Rolle und Aufgaben des Personalbereiches ebenso behandelt wie die Rolle der Personalleiterin und ihres Teams sowie ihre Beziehungen im Unternehmen und zu zentralen Personalfachfunktionen in Deutschland sowie in China. Über das Coaching der Personalleiterin und die Arbeit an ihrer Rolle in diesem Coaching wird auch die Bereichsentwicklung im Personalbereich gesteuert.

Führungskräfte-Entwicklungs­programm (FKEP)

Organisationales Lernen setzt individuelles Lernen voraus. Es wird vom Geschäftsführer zu Beginn des Programms ein deutliches Signal gesetzt, dass die Führungskräfte an sich und an der Führungskultur des Unternehmens arbeiten müssen, wenn sich das Unternehmen weiterentwickeln soll. Er teilt ihnen mit, dass sie nicht nur das Unternehmen und damit ihren eigenen Arbeitsplatz absichern, sondern auch ihren eigenen Marktwert erhöhen werden.

Die Gruppe der Manager (Lerngruppe 2) ist deckungsgleich mit dem erweiterten Managementteam (Lerngruppe 1). So kann die Teambildung des erweiterten Managementteams über die intensive gemeinsame Lern- und Reflexionserfahrung gefördert werden. Das Managementteam kann sich durch das parallele Durchlaufen des FKEP ebenfalls als Führungsgruppe entwickeln. Die Personalleiterin wird aufgrund ihrer Rolle im OE-Programm wichtiges Mitglied dieser Gruppe.
Es wird im FKEP beispielsweise an der Frage gearbeitet, was es bedeutet, wenn die traumatischen Ereignisse im Unternehmen, die mit dem Tod eines Arbeiters einhergingen, die Beziehungen zwischen Expatriates und Chinesen nachhaltig belasten. Beispielsweise konnte durch das offene Aussprechen dieser Erfahrungen der chinesischen Personalleiterin in einer von dem OE-Berater moderierten Managementteamrunde Entlas­tung bringen. Weitere unbewusste Themen sind die permanente Angst, als Fabrik geschlossen zu werden, die Abwertung der Chinesen durch Expatriates, die kaum zu bewältigende Dynamik, in einem kommunistischen Land zu arbeiten und den damit verbundenen Bedrohungsängsten (z.B. in Fragen der Meinungsfreiheit).

Feedbackprozesse

Die ersten Feedbackprozesse werden im Rahmen des Führungsentwicklungsprogramms (FKEP) versuchsweise durchgeführt. Das erfolgreiche Ausprobieren des Feedbacks in diesem FKEP bahnt den Weg zu den Anwendungen des 270°- und der späteren 360°-Feedbacks. Mehrere systematische Führungskräftefeedbacks finden statt, wobei zunächst aufgrund der Herausforderung des «Gesicht-Wahrens» auf die Sicht der Kollegen verzichtet wird. Die Ergebnisse der Führungskräftefeedbacks werden auf Anforderung des Geschäftsführers nur den Feedbacknehmern selbst ausgehändigt.

Führungs-Kompetenzmodell

Von März bis Dezember 2008 wird dieses Kompetenzmodell in Wuxi angepasst und implementiert. Die Durchführungs- und Erfolgskontrolle übernimmt der Geschäftsführer persönlich. Die Einführung des Kompetenzmodells wird vom Geschäftsführer in die Zielvereinbarung der Personalleiterin aufgenommen. Der leitende OE-Berater arbeitet in diesem Teilprojekt auch in der Rolle des Fachexperten für Kompetenzmodelle. Die Einführung und Adaptation des Kompetenzmodells startet mit einer Auftaktveranstaltung im erweiterten Managementteam. In dieser Startveranstaltung wird eine Arbeitsgruppe eingesetzt, die sich mit der Überprüfung der Relevanz und der Übersetzung der Kompetenzen ins Chinesische beschäftigt.

Die Chinesen haben Mühe, die Ziele, die dahinterstehende westliche Denkweise und den Nutzen des Kompetenzmodells zu verstehen. Eine dezidierte Auseinandersetzung mit den Soll-Kompetenzen einer Führungskraft ist Chinesen nicht nachvollziehbar. Es dauert mehrere Wochen, bis eine gemeinsame Verständnisbasis rudimentär geschaffen ist. Durch regelmässige Organisations­diagnosen wurde diese Entwicklung unter Berücksichtigung wichtiger Faktoren des sozialen Subsystems beobachtet und evaluiert, um daraus Verbesserungsmassnahmen abzuleiten.