Während André Schläfli einen Trend zum Outsourcing von Weiterbildungen ausmacht, glauben Christoph Jordi und Tanja Fandel-Meyer, dass die Tage des Outsourcings gezählt sind und Unternehmen vermehrt auf interne Weiterbildung setzen. In Form von Corporate Universities zum Beispiel. Doch werden diese dem individuellen Lernen tatsächlich gerecht? Tanja Fandel-Meyer meint «ja». Jedenfalls erlebe dieses Modell in der Praxis gerade wieder ein Revival. Ein Eindruck, der sich mit einer HR-Today-Umfrage deckt (siehe folgende Doppelseite). Demnach haben fünf von sechs befragten Unternehmen eben gerade eine solche University mit firmeninternen Weiterbildungsmodulen aufgebaut. Dass das strategisch relevante Wissen innerhalb des Unternehmens vermittelt werde, sei ja auch sinnvoll, meint Fandel-Meyer: «Denn wer sonst kann den Führungskräften beispielsweise Kulturwerte besser vermitteln, wenn nicht der Betrieb selber?» Zudem erhöhe dies den Lerntransfer in die betriebliche Praxis sowie die strategische Einbindung ins Talentmanagement.
Für strategisch wichtige Weiterbildungen würden Firmen deshalb künftig vermehrt auf eigene Angebote zurückgreifen und bei der Konzeption und Durchführung noch enger mit externen Partnern zusammenarbeiten, glaubt Fandel-Meyer. Einfach ein Seminarprogramm abzuspulen, genüge jedenfalls nicht mehr, denn die Ansprüche an die Umsetzung von Seminaren und Weiterbildungsprogrammen seien gestiegen: Weiterbildung müsse die reale Arbeitswelt mehr einbeziehen und so praxisnäher werden. Hoch im Kurs stehen dabei didaktisch-methodische Lernformate, die auf einen Mix aus eigenem Erleben, Interaktion, Emotionalität und Reflexion setzen.
Vom Hygienefaktor zum Happening
Für Christoph Jordi sind viele Weiterbildungsprogramme noch zu oft an Top-down-Vorgaben gebunden und zu starr ausgestaltet. Der Ex-Leiter der Axa University kritisiert jedoch nicht nur die Vermittlungsmethode, sondern auch die Institution an sich: Viele Firmenuniversitäten seien immer noch zu wenig in die Geschäftsprozesse eingebunden, um einen wirklichen Mehrwert generieren zu können, und deshalb eher als «Hygienefaktoren» zu betrachten. «Lernen muss komplett anders organisiert werden, damit Betriebe zu selbstlernenden Systemen werden», stellt Jordi den Status Quo weiter infrage. Zum Beispiel, indem institutionalisiert wird, dass Mitarbeitende weitergeben, was sie gelernt haben. Wie etwa bei Google, wo jeder einen Kurs anbieten kann, der dann von seinen Peers bewertet wird.
Als neue Lernformen führt Jordi auch sogenannte «Lernexpeditionen» an, auf denen Angestellte ein Praktikum bei einem Kunden absolvieren, um dessen Geschäft besser verstehen zu können. Als weiteres Format nennt er sogenannte «Hackdays», an denen die Mitarbeitenden einen Tag lang bereichsübergreifend an einem bestimmten Problem arbeiten, bis dieses gelöst ist. Auch die Einbindung von Pensionierten ist für Jordi denkbar. So könnten diese beispielsweise solche Lernevents leiten. «Lernen wird so zum Happening», proklamiert er in Widerspruch zu Tanja Fandels These, dass Lernen weniger als Happening, sondern als Reise zu verstehen sei.
Ungerechtigkeit und Manko
Obwohl viele Unternehmen ihre Weiterbildungsangebote ausgebaut haben, profitieren nicht alle Beschäftigten gleichermassen davon: Entgegen der Einschätzung der sechs befragten Unternehmen steht es um die Weiterbildungsgerechtigkeit in der Schweiz nämlich nicht zum Besten: Geringqualifizierte werden kaum gefördert. Das belegen Auswertungen des Bundesamts für Statistik, aber auch europäische Befragungen wie die von Eurostat. SVEB-Direktor André Schläfli bestätigt diesen Verdacht: «Bisher haben die Firmen wenig Geld in Geringqualifizierte investiert. Da besteht tatsächlich Nachholbedarf.» Die Fokussierung auf die Kaderförderung habe diese Mitarbeitergruppe in der Vergangenheit völlig ausser Acht gelassen.
Dabei profitieren die Betriebe durchaus, wenn sie gering qualifizierte Beschäftigte schulen, denn diese sind anschliessend im Betrieb flexibler einsetzbar. Wie etwa beim bekannten Chips-Hersteller Zweifel: Dort wurde die Handsortieranlage durch eine vollautomatische Maschine ersetzt. Statt ihre Produktionsmitarbeiter zu entlassen, hat Zweifel sie im Umgang und in der Wartung der neuen Anlage geschult und sie so befähigt, sich in der neuen Situation zurechtzufinden. Damit hat sich das Unternehmen Rekrutierungs- und Einschulungskosten erspart, die bei jeder Mitarbeitergruppe zu Buche schlagen.
Für Christoph Jordi besteht eine grosse Ungerechtigkeit in der Alterslimite von 50 Jahren, ab welcher langjährige Angestellte häufig von Weiterbildungen ausgeschlossen werden: «Und das in einer Welt, in der wir immer länger arbeiten!», empört sich Jordi. Zudem ortet er gerade auch im obersten Kader ein selbstverschuldetes Weiterbildungsmanko: «Die Geschäftsleitung gönnt sich die Zeit nicht, um zu lernen, und schliesst sich selbst aus.» Negativ wirke dabei auch «ein gewisser kultureller Druck, nicht zugeben zu können, dass man als Geschäftsleitungsmitglied die eine oder andere Wissenslücke hat.»
