Checkliste

Boni für Mitarbeiter - wie und wieviel?

Die Vergütung und das Bonus-System für Mitarbeitende ist ein zentrales Thema der Unternehmenssteuerung sowie – oft unterschätzt - der Kulturprägung. Die Herangehensweise baut auf zwei simplen Fragestellungen auf: Wieviel und Wie?

Regulatorische und gesetzliche Rahmenbedingungen, die öffentliche Diskussion, sich stetig anpassende Unternehmensstrategien und nicht zuletzt veränderte Präferenzen von Mitarbeitenden machen die Fragen rund um Bonus-Systeme für Unternehmen zunehmend komplexer. Eine Übersicht zu den wichtigsten Punkten.

Bonus-Systeme können Verhaltensanreize setzen, Risiken kontrollieren, die Wettbewerbsfähigkeit sichern und Kosten flexibilisieren. Das System soll:

  • Aus der Strategie abgeleitet sein. Das heisst, mit den richtigen Steuerungsgrössen, Erfolgsfaktoren und Performance-Standards verknüpft sein.
  • Das Eingehen gewünschter unternehmerischer Risiken fördern und Fehlverhalten mit Konsequenzen versehen.
  • Als Führungsinstrument das Managementverhalten am nachhaltigen Unternehmenswert wie auch an den Unternehmenswerten ausrichten.
  • Leistungsträger und Talente gewinnen, binden und belohnen.
  • Kosten flexibilisieren durch angemessene variable leistungs- und erfolgsabhängige Vergütungskomponenten.
  • Den Spagat zwischen unternehmerischen Zielen und den regulatorischen und rechtlichen Anforderungen meistern.
  • Die Ansprüche der Öffentlichkeit berücksichtigen, Stichwort Reputationsrisiken.

Vermeiden Sie Budget als Basis für die Bonusbemessung

Budgets werden jährlich verhandelt. Wenn der Bonus mechanistisch an die Erreichung von Budgetzielen geknüpft wird, führen Sie bei der Festlegung von neuen Budgetzahlen versteckte Lohndiskussionen. Dies bringt ungewollte Verzerrungen ins Budget und verschlechtert deren Aussagekraft. Budgets sind gut für die Planung, aber ungeeignet für die Bonus-Leistungsmessung.

Setzen Sie langfristige Ziele

Ziele sollten langfristig festgelegt werden und die Investorenerwartung berücksichtigen. Fixieren Sie die Ziele und binden Sie sie an den Bonus.

Schaffen Sie keine «Anreizsilos»

Versuchen Sie nicht, den Leistungsbeitrag einzelner Manager und Unternehmenseinheiten möglichst «genau» zu bestimmen. Das behindert die unternehmensweite Zusammenarbeit.

Reduzieren Sie die Anzahl der Kenngrössen zur Bestimmung des Bonus

Zu viele Kenngrössen verwässern die Stärke des Anreizsystems und verwirren das Management.

Kombinieren Sie nur unabhängige Kenngrössen

Oft werden Umsatz und Gewinn kombiniert. Die Folge: Der Umsatz wird zweimal, die Kosten werden nur einmal gezählt. Der Bonus steigt trotz negativer Margen.

Beurteilen sie die Kosten der Anreizsysteme immer auch in Bezug auf die erzielten Ergebnisse

Hohe Boni sind für das Unternehmen dann teuer, wenn sie ohne eine entsprechende Leistung gezahlt werden. Setzen Sie die absoluten Kosten immer in Bezug zu den Ergebnissen.

Bestimmen Sie den Anteil der variablen Entlöhnung anhand einer umfassenden Kosten-Risiko-Analyse

Testen spart Ärger! Werden Sie sich mit Hilfe von Simulationen der Auszahlungsprofile über die Motivationsstärke, das Risiko, die Kosten sowie die Ausrichtung der gewählten Anreizsysteme bewusst, bevor Sie diese implementieren.

Geben Sie dem Management diskretionäre Freiräume

Eine rein formelmässige Ermittlung der Boni entmündigt die Führungskräfte. Führung lässt sich nicht in den Bonusplan und Excel-Dateien delegieren. Vor allem bei Jahresboni kann ein zu mechanistisches Bild eines Bonusplanes rasch zu Zufallsgewinnen oder -verlusten führen.

Stellen Sie sicher, dass Leistung genügend differenziert wird, und hinterfragen Sie rechtsschiefe Verteilungen

Aber Vorsicht mit «Forced Distribution»*. Eine solche massive Intervention funktioniert erst ab einer Stichprobengrösse von 30 und erweist sich in der Anwendung über einen längeren Zeitraum als schwierig. Verwenden Sie stattdessen Kalibrierungsrunden, in denen sich Vorgesetzte mit ihren Führungskräften über die Ziel- und Leistungsbeurteilung der Mitarbeitenden austauschen und Bonusallokationen diskutieren. So bildet sich nach und nach ein gemeinsames Verständnis dazu, was anspruchsvolle Ziele und gute Performance sind.

  • * Weitere Unterlagen zu Forced Distribution können bei hkp/// bestellt werden (zurich@hkp.com)

 

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Dr. Stephan Hostettler ist Gründer und Managing Partner von Hostettler, Kramarsch & Partner, dem führenden Beratungsunternehmen für wertorientierte Unternehmenssteuerung und damit zusammenhängender Board und Executive Compensation. Er ist Lehrbeauftragter für Corporate Governance sowie Portfolio Partner des Center for Corporate Governance (CCG) an der Universität St.Gallen (HSG), Mitglied der ZfU-Core-Faculty (ZfU-International Business School) Thalwil sowie Dozent und Fachrat der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW).

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Thomas Hug, Manager, startete seine Beraterlaufbahn vor drei Jahren. Seinen Sinn für Zahlen und das Unternehmertum setzt er bei Hostettler, Kramarsch & Partner vorwiegend im Rahmen von Incentive Compensation Projekten bei Banken und Industrieunternehmen ein. Der in einem Familienbetrieb aufgewachsene Zürcher hält einen Master in Rechnungslegung und Finanzierung der Universität St. Gallen. Dabei vertiefte er sich in die Bereiche Corporate Finance, IFRS, Audit und die Führung von KMU.

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