Checkliste

Die wichtigsten HR-Kennzahlen

Unternehmenskennzahlen können als Führungsinstrument genutzt werden. In vielen Firmen sind die nötigen Informationen bereits vorhanden. Nun müssen nur noch die richtigen Schlüsse daraus gezogen werden.

Aus HR-Sicht ist es sinnvoll, zwei Arten von Kennzahlen zu unterscheiden: Es gibt einerseits Unternehmenswerte, die sich aufs Gesamtpersonal beziehen, und andererseits die Kennzahlen zur Personalabteilung.

Die 15 wichtigsten Kennzahlen zum Gesamtunternehmen (ohne Rangierung)

  • Human Capital Return on Investment (CHF): Der Human Capital ROI setzt die Erträge und Aufwendungen ins Verhältnis zum Personalaufwand. Insbesondere im Zeitablauf kann damit eine Aussage über die Wirtschaftlichkeit des eingesetzten Personals gemacht werden. Das Ergebnis drückt aus, wie viel Franken durch einen Franken Personalaufwand erwirtschaftet werden.
  • Nettogewinn pro Full-time equivalent (CHF): Der operative Nettogewinn nach Steuern (NOPAT) beschreibt den Gewinn pro Full-time equivalent (Mitarbeiter teilzeitbereinigt).
  • Durchschnittliche operative Kosten pro Full-time equivalent (CHF): Diese Kennzahl bezieht sich auf die operativen Kosten pro Vollzeitäquivalent. Sie ist als solches ein Indikator für die Effizienz der Organisation und eignet sich als Basis für weitere interne Vergleiche.
  • Durchschnittlicher Personalaufwand (CHF): Die Kennzahl setzt den Personalaufwand ins Verhältnis zu den Vollzeitäquivalenten und gibt Hinweise auf das Gehaltsniveau. Gleichzeitig ist sie ein Indikator für die Attraktivität des Unternehmens aus Mitarbeitersicht. Die Ergebnisse können Ausgangspunkt für personalpolitische Entscheidungen sein (Sparmassnahmen, Personalabbau, Gehaltsanpassungen etc.).
  • Personalintensität: Verhältnis zwischen Umsatz und Personalkosten. Die Personalintensität erlaubt Aussagen über die Wirtschaftlichkeit der Arbeit. Im Zeitablauf kann die Entwicklung der Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes geprüft werden. Je niedriger die Kennzahl, desto rentabler wurde das Personal eingesetzt. Verschlechterungen der Kennzahl lassen allerdings nicht zwingend Rückschlüsse auf falsche Management-Entscheidungen zu, da beispielsweise auch höhere Sozialversicherungsbeiträge in den Personalaufwand einfliessen.
  • Durchschnittliches Dienstalter der Geschäftsleitung (Jahre): Diese Kennzahl gibt einen Hinweis auf die Stabilität der Geschäftsleitung. Ein tiefer Wert ist ein Indikator für starke Veränderung oder eine junge Organisation.
  • Verhältnis tiefstes zu höchstem Gehalt: Diese Verhältniszahl gibt einen Hinweis zur Lohnstruktur. Sie kann intern von Interesse sein und eignet sich auch für den externen Vergleich.
  • Verhältnis tiefstes Gehalt zu den durchschnittlichen Personalkosten: Diese Verhältniszahl gibt einen Hinweis über die Lohnstruktur und die Verteilung der Personalkosten.
  • Durchschnitt Bonus (CHF): Der effektiv bezahlte Bonus eignet sich gut als Basis für weitere Vergleiche mit internen Kennzahlen sowohl innerhalb eines Jahres als auch über die Zeit. Zudem ist es ein Indikator für die Incentivierung der Mitarbeitenden.
  • Durchschnitt Aus- und Weiterbildungskosten (CHF): Die Kennzahl beinhaltet alle internen und externen Kosten für die Aus- und Weiterbildung pro Vollzeitäquivalent. Je höher die Kennzahl, umso höher sind die Investitionen in das Humankapital.
  • Durchschnittlicher Beschäftigungsgrad: Der durchschnittliche Beschäftigungsgrad gibt einen Hinweis auf die Teilzeitfreundlichkeit der Organisation. Zudem lässt die Zahl Schlüsse zu bezüglich Planungsaufwand sowie auch bezüglich Führungs- und Administrationsaufwand.
  • Bruttofluktuationsrate: Die Bruttofluktuation stellt die Anzahl der Abgänge ins Verhältnis zur gesamten Mitarbeiterzahl. Sie erlaubt Aussagen zur Mitarbeiterbindung, allerdings sind externe Einflüsse wie beispielsweise der Arbeitsmarkt oder die Konjunktur zu beachten. Aufgrund unterschiedlicher interner und externer Einflussfaktoren kann es sinnvoll sein, diese Kennzahl auch für einzelne Abteilungen zu ermitteln.
  • Nettofluktuationsrate: Die Nettofluktuation entspricht der oben beschriebenen Bruttofluktuation, allerdings ist sie bereinigt um Pensionierungen und Todesfälle. Somit erlaubt sie präzisere Aussagen zur Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen und ist als solches ein wichtiger Indikator. Aufgrund unterschiedlicher interner und externer Einflussfaktoren kann es sinnvoll sein, diese Kennzahl auch für einzelne Abteilungen zu ermitteln.
  • Frühkündigungsquote: Die Frühkündigungsquote stellt den Anteil der Abgänge während der ersten 12 Anstellungsmonate ins Verhältnis zur Anzahl Einstellungen im Berichtsjahr. Als solches ist es ein starker Indikator für Fehlanstellungen in der Personalplanung, Rekrutierung oder Integration neuer Mitarbeiter.
  • Anzahl Rekrutierungen pro HR-Full-time equivalent: Diese Kennzahl zeigt die Effizienz der Personalorganisation bei Rekrutierungen und gibt als solches Hinweise auf die Effizienz der Gesamtorganisation.

Die 15 wichtigsten Kennzahlen zur Personalabteilung (ohne Rangierung)

  • Human Capital Return on Investment (CHF)
  • Nettogewinn pro Full-time equivalent (CHF)
  • Durchschnittliche operative HR-Kosten pro Full-time equivalent (CHF)
  • Frauenquote nach Kader
  • Prozentanteil interne Besetzungen
  • Durchschnittliche Rekrutierungskosten pro Anstellung
  • Frühkündigungsquote
  • Anzahl Rekrutierungen pro HR-Full-time equivalent
  • Prozentanteil Mitarbeiter mit Ausbildungsvereinbarungen (Vereinbarungen bezüglich Bedingungen, zum Beispiel wie viel das Unternehmen bezahlt etc.)
  • Durchschnitt Aus- und Weiterbildungskosten (CHF)
  • Durchschnittlicher Beschäftigungsgrad
  • Bruttofluktuationsrate
  • Nettofluktuationsrate
  • Prozentanteil der frühzeitigen Pensionierungen
  • Anteil von High Performern bei Abgängen
  • Quelle: Urs Klingler

Die ersten Schritte

Wie soll ein Unternehmen beziehungsweise das HR vorgehen, wenn es mit Kennzahlen zu arbeiten beginnen will? Fachmann Urs Klingler, Autor der Publikation «100 Personalkennzahlen» und Managing Partner der Klingler Consultants AG, rät zu folgendem Vorgehen:

  • Nicht das perfekte System suchen, denn das existiert nicht.
  • Definieren, welche Kennzahlen man haben möchte.
  • Abklären, ob diese Zahlen überhaupt messbar sind (dadurch fallen einige weg).
  • Abklären, in welchen Zeiträumen diese Zahlen gemessen werden können. Nach Möglichkeit einmal pro Monat (dadurch fallen wieder einige Zahlen weg).
  • Abklären, wieweit zwischen den Zahlen Abhängigkeiten bestehen (eine gewisse Überlappung darf sein).
  • Die Zahlen erheben, sie aber nicht zu tief hinunterziehen: Wenn zum Beispiel auf der Teamebene zwei von vier Personen künden, würde das 50 Prozent Fluktuation bedeuten.
  • Einen Standardbericht (inklusive Grafiken) erstellen, in dem die Zahlen kommentiert werden, und, nach Prioritäten sortiert, drei bis fünf Handlungsempfehlungen anfügen.
  • Es geht nicht darum, dass man alles misst, sondern durchs Messen verstehen lernt, wie das Unternehmen funktioniert. Das Unternehmen lernt dabei auch, die Begriffe festzulegen, zum Beispiel was ein «High Performer» oder ein «Talent» ist. Deshalb sollten nur etwa 10 bis 15 Kennzahlen erhoben werden, unabhängig von der Firmengrösse. Bei Grossunternehmen kann allerdings noch eine zweite Ebene eingebaut werden. Das heisst, man misst auf einer ersten Ebene zum Beispiel die Anzahl Rekrutierungen und setzt sie ins Verhältnis zur Gesamtbelegschaft. Auf einer zweiten Ebene schaut man, wie viele davon nach einem Jahr wieder weg sind, was diese gekostet haben und ob sie High Performer waren.
  • Geduld zahlt sich aus: Die Schwierigkeit ist, dass man erst mit dem Messen lernt, was sich zu messen lohnt.
  • Ein Benchmark ist erst dann sinnvoll, wenn man seine eigenen Zahlen wirklich versteht – um sie dann in Relation zu anderen setzen zu können.  
     

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Franziska Meier ist Redaktorin und Produzentin mit langjähriger Erfahrung im Zeitungs- und Zeitschriftenbereich. Als Chefredaktorin des Magazins «fit im job» sowie als Fachredaktorin der Zeitschrift «HR Today» hat sie sich auf das Thema «Mensch, Arbeit & Gesundheit» spezialisiert. Zu ihren journalistischen Schwerpunkten gehören insbesondere Persönlichkeitsentwicklung, Coaching, Stressprävention und betriebliches Gesundheitsmanagement. Achtsamkeit praktiziert sie manchmal im Schneidersitz, öfter jedoch auf ihren Spaziergängen rund um den Türlersee.

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