Checkliste

Erfolgsfaktoren zum Ableiten 
einer Team-Charta

Die folgende Checkliste enthält zwölf Erfolgsfaktoren für eine produktive und gesundheitsförderliche 
Nutzung von mobil-flexibler Arbeit. Die ersten vier Kriterien richten sich insbesondere an Führungskräfte, 
die weiteren acht an alle Mitglieder eines Teams (inklusive der Führungskraft).

1. Präambel zur Förderung der mobil-flexiblen Arbeit durch Führungskräfte erarbeiten

Mobil-flexible Arbeit bedeutet Zuwachs an Autonomie und Eigenverantwortung bei den Mitarbeitenden, der jedoch nur genutzt werden kann, wenn die Führungskräfte dies auch fördern wollen. Wenn Führungskräfte skeptisch sind, werden dies die Mitarbeitenden im Alltag merken. Führungskräfte sollten eingangs gemeinsam Leitplanken formulieren, hinter denen sie geschlossen stehen können. Beispielsweise sollte einheitlich geregelt sein, wer flexibel arbeiten darf und wer nicht.

2. Bedeutsame Führungsfragen identifizieren und im Führungskreis gemeinsam reflektieren bzw. besprechen

Wenn mobil-flexible Arbeit auf einen Zuwachs an Autonomie und Selbstorganisation setzt, verändert sich das Führungsverhalten. Für Führungskräfte können bestimmte Führungsfragen an Bedeutung zunehmen, die im Führungsalltag reflektiert werden sollten, z. B. gemeinsam mit anderen Führungskräften des gleichen Bereichs. Leitfragen können dabei sein: Gelingt es mir, verstärkt auf Eigenverantwortung der Mitarbeitenden zu setzen? Wem vertraue ich, bei wem bin ich skeptisch? Welche Arrangements haben sich bewährt?

3. Vorgehen zur Zeiterfassung bei 
mobil-flexibler Arbeit festlegen

Mobil-flexible Arbeit führt dazu, dass zu ungewöhnlichen Zeiten zu Hause oder unterwegs gearbeitet wird. Es ist wichtig festzulegen, wie Arbeitszeit erfasst wird und allenfalls auch, wie mit Mehrstunden umgegangen wird. Solche Fragen waren auch in der Vergangenheit wichtig, können jedoch stark an Bedeutung gewinnen.

4. Prüfen, ob ein Frühwarnsystem 
für Überlastungssituationen etabliert werden soll

Mobil-flexible Arbeit kann zur Erhöhung der Arbeitszeit beitragen, insbesondere bei einer hohen anfallenden Arbeitsmenge. Da solche Überlastungssituationen unsichtbar bleiben können, sollte eine Art Frühwarnsystem verankert werden, um rechtzeitig gegensteuern zu können. Beispielsweise können in Teamsitzungen regelmässig die individuelle Auslastung zum Thema gemacht und Möglichkeiten der gegenseitigen Entlastung erörtert werden.

5. Chancen und Risiken der mobil-flexiblen Arbeit aus Sicht der Beteiligten festhalten. Nach 3 bis 6 Monaten prüfen, ob die Team-Charta dazu beiträgt, dass Chancen ergriffen und Risiken minimiert werden

Zu Beginn sollten Chancen und Risiken der mobil-flexiblen Arbeit aus Sicht der Beteiligten benannt werden. Dadurch können Konsequenzen für das weitere Vorgehen abgeleitet werden (Risiken minimieren) und es kann für eine Teilnahme motiviert werden.

6. Anwesenheitszeiten bzw. Kernzeiten klären

Mobil-flexible Arbeit setzt Klarheit im Team voraus, wann Präsenz vor Ort im Büro erwartet wird oder ob keinerlei Beschränkungen bestehen. Kernzeiten im Büro sind vorteilhaft, um den gegenseitigen Austausch zu ermöglichen. Dabei sollte auch geregelt werden, in welchem Umfang Home Office erlaubt ist (wie viele Tage, welche Tage) und was speziell bei Teilzeit zu beachten ist (allenfalls Anzahl der möglichen Home Office Tage reduzieren).

7. Gelegenheiten zum informellen Austausch institutionalisieren

Je mehr mobil-flexibel gearbeitet wird, desto eher kann der informelle Austausch darunter leiden, da die Gelegenheiten dazu seltener werden. Deshalb sollten hierfür bewusst Möglichkeiten geschaffen werden. Dies kann z. B. ein regelmässiges gemeinsames Mittagessen sein.

8. Klären, welche synchronen Kommunikationskanäle wie genutzt werden

Wenn nicht alle gleichzeitig im Büro arbeiten, ist die gegenseitigen Erreichbarkeit weniger selbstverständlich gegeben. Ein gemeinsamer elektronischer Kalender ist Grundvoraussetzung. Es sollte darüber hinaus Klarheit herrschen, wann und wie man sich per Telefon erreichen kann: Wann wird telefonische Erreichbarkeit erwartet? Welche privaten Nummern werden ausgetauscht? In manchen Teams sind Chat-Programme ein Mittel, um Mails zu reduzieren. Hierbei sollte geregelt werden, wie mit dem An-Abwesenheitsstatus umgegangen wird.

9. Klären, welche asynchronen Kommunikationskanäle wie genutzt werden

Bei einer mobil-flexiblen Arbeitsweise können unterschiedliche Erwartungen bestehen, wie häufig E-Mails abgerufen werden und wie rasch auf Fragen und Aufträge in E-Mails reagiert wird. Wenn Teammitglieder z. B. gerne spät abends noch E-Mails beantworten, kann dadurch Druck entstehen, dass dies so von allen erwartet wird. Daher sollte hierzu eine Regelung gefunden werden.

10. Umgang mit externen Anrufen / Anrufen interner Kunden / Besuchen klären

Wenn manche Mitarbeitende häufiger im Büro arbeiten als andere, gehen bei ihnen allenfalls mehr Anrufe von Kundinnen und Kunden ein und auch Laufkundschaft ist häufiger. Um hier keine Unfairness entstehen zu lassen, müssen diese Fragen geregelt werden.

11. Individuelles Ausprobieren: herausfinden, welche Orte und Zeiten die passendsten für die eigene Arbeit sind

Vorteile von mobil-flexibler Arbeit entfalten sich, wenn der Arbeitsort bewusst passend zur Aufgabe gewählt wird und wenn die Arbeitszeiten an die eigenen Bedürfnisse angepasst werden. Beispielsweise kann es darum gehen, konzeptuelle Aufgaben ungestört am Stück im Home Office bearbeiten zu können oder die frühen Morgenstunden im Büro produktiv zu nutzen. Hierbei ist es wichtig, eine ausgewogene Balance zwischen den individuellen Präferenzen und den Teambelangen zu finden.

12. Gemeinsames Ausprobieren: Restriktionen hinterfragen, die mobil-flexible Arbeit stark einschränken

Auch das gemeinsame Experimentieren kann angeregt werden. Vielfach gibt es Restriktionen, die das produktive Nutzen von mobil-flexibler Arbeit stark einschränken und hinterfragt werden können – wie z. B. Meetings zu Randzeiten frühmorgens oder am späten Nachmittag. Gemeinsame Experimente, wie z. B. «einen Tag lang arbeiten wir nicht am normalen Arbeitsplatz, sondern an einem anderen Ort im Unternehmen» schaffen neue Erfahrungen und eine gute Grundlage für gemeinsame Regelungen.

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Prof. Dr. Hartmut Schulze ist Dozent und Leiter des Instituts für Kooperations­forschung und -entwicklung ifk der Hochschule für ­Angewandte Psychologie FHNW.

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Prof. Dr. Andreas Krause ist Studiengangsleiter des CAS Betriebliches Gesundheitsmanagement und Dozent für Angewandte Psychologie an der Fachhochschule Nordwestschweiz.

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Dr. Johann Weichbrodt ist Senior Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Hochschule für Ange­­wandte Psychologie FHNW und Dozent im CAS Work Smart Management. Sein Forschungsthema ist mobil-flexible Zusammenarbeit, insbesondere die nötigen Veränderungsprozesse bei Individuen und in Organisationen.

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