Checkliste

Feedback an den Vorgesetzten

Erhalten Führungskräfte Feedback von ihren Mitarbeitenden, kann das die Unternehmenskultur positiv beeinflussen. Doch auf beiden Seiten gibt es viele Vorbehalte. Wie Vorgesetzten-Feedback sinnvoll implementiert werden kann, erläutert diese Checkliste.

Feedback an die Vorgesetzten geben die Mitarbeitenden immer. Auch wenn ein Unternehmen kein offizielles Instrument dafür eingeführt hat. Frei nach Watzlawick (1) können wir gar nicht «nicht Feedback geben», Feedback ist eine Rückmeldung zu Verhalten und diese geben wir bewusst und unbewusst. Ganz alltäglich ist die folgende Situation im Rahmen von Teamsitzungen. Wir stimmen verbal zu und ziehen nonverbal die Mundwinkel nach unten. Kaum der Sitzung entronnen, wird mit den Kollegen über die Sitzung geklagt: Der Chef, der hat vielleicht Ideen, so geht das aber nicht. Wir geben auch Feedback, wenn wir kündigen und eine steigende Fluktuation kann etwas mit der Führungskultur zu tun haben. Ähnliches kann für steigende Krankenzahlen gelten oder für sinkende Leistungen oder schlechte Stimmung.

Es gibt bereits zahlreiche Instrumente wie Mitarbeiterbefragung oder die Austrittsbefragung. Zudem führen Vorgesetzte Teamentwicklung aus eigenem Antrieb durch oder weil das Team dies angeregt hat. Dies sind Möglichkeiten, eine gezieltere Resonanz zu erhalten.

Wenn Unternehmen vorhaben, Führungs-Feedback zu institutionalisieren und damit konkret Rückmeldungen zu den jeweiligen Vorgesetzten einzuholen, dann werden oft im Voraus grosse Bedenken geäussert: Es kursieren Gerüchte und natürlich verschiedene Ängste. Am häufigsten kommt das Argument: Ich kann doch meiner Chefin nicht sagen, dass… Oder: Ich kann das schon sagen, aber sie wird sich dann auf subtile Art an mir rächen.

Aus verschiedenen Praxisprojekten fasse ich zusammen, was mir heute als sinnvolles Vorgehen erscheint:

  • Die Firma, respektive die Leitung, muss das Vorhaben wollen und unterstützen. Für die Einführung braucht es eine klare Kommunikation zu Sinn und Zweck des Vorhabens, eine Begriffsbestimmung und Informationen zur allfälligen Administration von Daten.
  • Feedback ist abzugrenzen von Beurteilen. Ein Feedback ist die Rückmeldung eines subjektiven Empfindens und somit nie die absolute Wahrheit. Schön ist es, wenn gemeinsam Feedback-Regeln erstellt werden, die im Übrigen auch sonst im beruflichen Alltag genutzt werden können. Eine Anlehnung an die Feedback-Regeln nach Gordon (2) ist sehr zu empfehlen.
  • Möglichst einfache Tools, möglichst wenig Administration. Hinter komplizierten Tools stecken oft sehr gute Absichten, leider lenken sie vom Wesentlichen ab, nämlich von der direkten Rückmeldung an die Vorgesetzten.
  • Die Rückmeldung orientiert sich idealerweise am Leitbild oder an den Führungsgrundsätzen. Die Geschäftsleitung könnte zum Beispiel vorgeben, dass alle Mitarbeitenden ihren Vorgesetzten eine Rückmeldung zu deren Kommunikation geben. Die Vorgesetzten lassen sich die Rückmeldungen in einer Form geben, die für sie und die Mitarbeitenden passt, zum Beispiel Rückmeldungen an die Vorgesetzten im Zweiergespräch, ein Echo zu den Ergebnissen im Rahmen eines besonderen Anlasses.
  • Das Thema Angst ist mit den Führungs-Feedbacks eng verbunden. Einerseits die Angst der Mitarbeitenden vor Retourkutschen und andererseits die Angst der Vorgesetzten vor der Art und dem Inhalt der Rückmeldungen und der eigenen Reaktion darauf. Je reifer ein Unternehmen oder ein Team ist, umso häufiger wird geäussert, dass bereits eine Feedback-Kultur herrscht und dass es absolut unproblematisch sein wird, der Chefin oder dem Chef eine Rückmeldung zu geben. Eigentlich können Angstmeldungen als Gradmesser für die Reife genommen werden.
  • Häufig wird das Instrument eingeführt, weil ein Missstand festgestellt wurde und mit Führungs-Feedback eine Kulturveränderung herbeigeführt werden soll. Gerade in einer sogenannten «Angstkultur» oder wenn die Veränderung sehr gross sein soll, braucht es viel Fingerspitzengefühl und vielleicht externe Begleitung mit psychologischen Fachpersonen. Denn die Mitarbeitenden haben vermutlich Recht mit ihren Ängsten, denn sie kennen die Vorgesetzten und wissen, was diesen zuzutrauen ist. Und diese kennen die bisherige Kultur und sie werden sich erst ändern, wenn die Leitung eine Veränderung will. Die externen Fachpersonen können die Vorgesetzten bei der Analyse der Rückmeldungen und bei der Reflexion des Führungsverhaltens unterstützen.

Aus langjähriger Praxiserfahrung in unterschiedlichen Unternehmen und Rollen ist mein Fazit: Es lohnt sich, mit dem Instrument des Vorgesetzten-Feedbacks zu arbeiten. Führungspersonen profitieren enorm von den Rückmeldungen ihrer Mitarbeitenden. Eine Kulturveränderung braucht jedoch Zeit und Unterstützung durch das HRM und im Idealfall externe, neutrale Begleitung. Wenn die Mitarbeitenden erleben, dass aus den Rückmeldungen etwas Gutes entsteht, dass sie ernstgenommen werden, dann haben alle gewonnen. Und dies ist ganz im Sinne der lernenden Organisation und des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

  • 1 Watzlawick P.,  Janet H. Beavin, Don D. Jackson: Menschliche Kommunikation – Formen, Störungen, Paradoxien. Huber, Bern 1969 (12. unveränd. Aufl. 2011)
  • 2 Gordon T: Familienkonferenz Heyne 1989

 

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Karin Detmer Beyeler hat langjährige Erfahrung im HRM und als Leiterin Personalentwicklung in verschiedenen Unternehmen. Sie arbeitet unter anderem als Dozentin für die FFHS, als Projektleiterin und Personalentwicklerin im Auftragsverhältnis.

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