Checkliste

Mentoring – eine Patenschaft auf Zeit

Mentoring und Mentoringprogamme werden in vielen Unternehmen und Organisationen angeboten. Doch welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit ein Mentoring erfolgreich sein kann? Dieser Fragenkatalog kann Ihnen wie ein roter Faden dazu dienen, einzelne Aspekte und Schritte eines Mentoringprogramms zu beleuchten.

Kurz zusammengefasst: Was ist Mentoring?

Mentoring ist ein Methode der individuellen Personalentwicklung, eine persönlich gestaltete Beziehung zwischen einer beruflich erfahrenen und einer weniger erfahrenen Person. Bezogen auf den beruflichen Kontext begleitet und berät der Mentor oder die Mentorin einen in der Regel jüngeren Menschen (Mentee) fachlich und methodisch und darüberhinaus auch im persönlichen und sozialen Umfeld. Der Mentor unterstützt den Mentee im Laufe der «Mentorenschaft» gezielt durch Gespräche, Tipps und das Erschliessen neuer Kontakte (Netzwerke). Diese Beziehung wird zeitlich begrenzt festgelegt.

Mentoring als Programm

Innerhalb eines Unternehmens dient es zur Förderung von Potenzialen (zum Beispiel Frauen für Führungspositionen, Young High Potentials) oder es wird als Cross-Mentoring zwischen unterschiedlichen Unternehmen und Branchen organisiert.

Gerade in der Frauenförderung hat sich Mentoring als geeignetes Instrument erwiesen, um weiblichen Arbeitnehmenden den Zugang zu den oberen Führungsebenen zu erleichtern und ihnen die Chance zu bieten, dort ein persönliches Netzwerk zu knüpfen und auf sich selbst, das persönliche Potenzial und die eigenen Ambitionen aufmerksam zu machen. Bei internen Mentoringprogrammen ist es wichtig, dass Mentees und deren Mentoren nicht in einem Vorgesetzten-Abhängigkeitsverhältnis stehen und zwischen ihnen mindestens zwei Hierarchieebenen liegen.

Nutzen für die Mentees

Wertschätzung durch die Aufmerksamkeit des Mentors; die Möglichkeit, im Dialog mit dem Mentor Feedback zu geben und zu erhalten; der Umgang mit Kritik; eigenen Fähigkeiten besser kennen- und einschätzen lernen; Mut, die eigene Karriere zu entwickeln und aktiv anzugehen; konstruktive Tipps; Einblick in die Organisationszusammenhänge und Unternehmenspolitik; das Knüpfen innerbetrieblicher Kontakte.

Nutzen für die Mentoren

Neue Ideen und Impulse einer anderen Generation kennen lernen; Aufbau von qualifiziertem Nachwuchs für das eigene Unternehmen; Reflexion des eigenen Arbeits- und Führungsstils; unterstützende und beratende Fähigkeiten trainieren und anwenden; das Unternehmen aus der Sicht der Mentees erfahren; Aufbau von Kontakten zu anderen Mentoren und Mentees.

Acht Voraussetzungen für das Gelingen eines Mentoringprogramms

  1. Das Programm muss von der Geschäftsleitung aktiv unterstützt werden
  2. Das Programm ist Teil eines Gesamtkonzeptes der strategischen Personalentwicklung zur Förderung von Potenzialen und wird von den Vorgesetzten und HR-Managern unterstützt
  3. Budget, Zeit- und Personalkapazitäten werden zur Verfügung gestellt – es gibt einen Mentoringbeauftragten
  4. Mentoren aus der obersten Führungsebene können für das Programm gewonnen werden
  5. Die Mentees werden gezielt für eine Teilnahme ausgewählt und vorbereitet
  6. Die Mentoren werden gezielt auf ihre Rolle im Mentoringprogramm vorbereitet
  7. Das Matching ist das Kernstück für das Gelingen
  8. Es gibt ein umfassendes Mentoringprogramm, das über die Tandembildung hinausgeht

1. Verankerung in der Geschäftsleitung

Steht die Geschäftsleitung hinter dem Programm? Wird das Mentoringprogramm irgendwann einmal ein Punkt auf der GL-Agenda sein? Übernimmt jemand aus der GL die Schirmherrschaft? Tritt ein GL-Vertreter an den Start- und Abschlussveranstaltungen des Mentoring-Programm auf? Ermutigt die GL ihre obersten Führungskräfte zur Teilnahme als Mentoren an dem Programm?

2. Mentoring ist Teil der strategischen Personalentwicklung

Unterstützen die Vorgesetzten und HR-Manager den Mentoringprozess? Ermutigt der Vorgesetzte zur Teilnahme an dem Programm? Informiert er sich von Zeit zu Zeit über den Programmverlauf bei seinen Mitarbeitenden? Unterstützen die HR-Manager die Programmverantwortlichen bei der Auswahl der Mentees? Sind sie bereit, das Gelingen des Programms durch Begleitmassnahmen und Gespräche zu unterstützen? Helfen der Vorgesetzte und der HR-Manager nach Abschluss des Programms, den Aufgabenbereich der Mentees mit den neu erworbenen Fähigkeiten zu optimieren?

3. Budget, Zeit- und Personalkapazitäten

Gibt es einen Mentoringbeauftragten, der für die Durchführung des Mentoringprogramms verantwortlich ist? Ist diese Person im Unternehmen bekannt und im mittleren Management angesiedelt und hat darum Zugang zum oberen Management? Werden die Führungskräfte für die Mentorenrollen zeitlich entlastet oder müssen sie diese zusätzlich in ihrer eh begrenzten freien Zeit durchführen? Gibt es nach einer Pilotphase ein planmässig verankertes Budget mit dem Titel Mentoring?

4. Die oberste Führungsebene beteiligt sich als Mentoren am Programm

Gibt es genug Aufmerksamkeit für die Übernahme der Mentorenrolle auf der oberen Führungsebene im Unternehmen? Erfahren die Mentoren Wertschätzung von ihren Vorgesetzten und der GL für ihre Arbeit als Mentoren? Erfahren die oberen Führungskräfte als Mentoren im Tandem ausreichend Anregung durch Einblicke in andere berufliche und persönliche Situationen, sodass sich der Aufwand für die Mentoren lohnt? Wie wird über das Mentoringprogramm im Unternehmen, in der Cafeteria, in Artikeln oder auf Plakaten berichtet?

5. Die Mentees werden gezielt angesprochen, ausgewählt und vorbereitet

Wie wird das Mentoringprogramm im Unternehmen angekündigt? Gibt es Informationsveranstaltungen im Vorfeld? Werden die Bewerber zur ihrer Motivation für die Teilnahme und ihren beruflichen Absichten befragt? Wer ist alles in dem Entscheidungsprozess für eine Teilnahme eingebunden (Vorgesetzter, HR-Manager, Mentoringbeauftragte)? Welche Kriterien werden für die Auswahl herangezogen (Motivationsgespräche, beruflicher Entwicklungsplan, Leistungserreichung, Feedback des Vorgesetzten, Assessmentergebnis ...)? Wer entscheidet schliesslich über eine Teilnahme? Welche Kompetenz hat der Mentoringbeauftragte bei der Auswahlentscheidung?

Werden die Mentees nach dem Auswahlentscheid in ihrer persönlichen Zielfindung für den Mentoringprozess unterstützt, unter anderem durch schriftliche Tools, Einzelgespräche oder durch sogenannte Zielfindungsworkshops zusammen mit den anderen Mentees?

6. Die Mentoren werden gezielt auf ihre Rolle im Mentoringprogramm vorbereitet

Welche Fähigkeiten und beruflichen Erfahrungen bringen die Mentoren mit (Führung, Branche, Funktion, Bereiche)? Haben die Bewerber für die Mentorenrolle überhaupt Zeit? Wie werden die Führungskräfte auf ihre Rolle als Mentor vorbereitet? Wie lernen sie den Unterschied zwischen Mentor und Coach kennen? Was gehört zu der Aufgabe als Mentor? Wo liegen die Grenzen der Mentorenrolle? Wie gehen sie mit Informationen von Kollegen aus anderen Bereichen um, die sie in den vertraulichen    Gesprächen erfahren? Ist ein gemeinsamer Austausch der Mentoren untereinander geplant? Können die Mentoren beim HR oder dem Mentoringbeauftragten um Unterstützung bitten?

7. Das Matching der Mentees und Mentoren zum Tandem ist ein Kernstück

Das Matching ist ein entscheidender Schritt in jedem Mentoringprogramm und sollte sorgfältig vorgenommen werden. Wer ist für das Matching zuständig? Gibt es hinreichend Informationen über die Interessen der Mentoren und die Absichten der Mentees? Wie «ticken» die beiden als Personen? Wer könnte auf wen neugierig sein? Wer kann wohl wen weiterbringen? Ist die Möglichkeit zum Mentoren-/Menteewechsel im Programm verankert? Wer ist in einem solchen Fall die Ansprechperson?

8. Es gibt ein umfassendes Mentoringprogramm

Besteht das Mentoring nur aus dem Matching der Mentees und Mentoren? Oder sind noch weitere Massahmen nach und vor dem Matching zur Unterstützung des Programms vorgesehen?

Vorbereitungsphase:

  • Zielfindungsworkshop für die Mentees zur genauen Eingrenzung der Zielvorstellungen der Mentees für den Mentoringprozess; Chance zum gemeinsamen Lernen und zur Erweiterung des persönlichen Netzwerkes innerhalb der Menteegruppe

Start:

  • Gemeinsamer Kick-Off mit allen Beteiligten (Mentees, Mentoren, Geschäftsführung, eventuell Vorgesetzte, Mentoringbeauftragte)
  • Festlegung einer Zielvereinbarung für das Mentoring
  • Auftritt eines GL-Mitgliedes mit einem Grusswort aus der Geschäftsführung
  • Ein persönliches Mentoring-Logbuch für die Mentees und die Mentoren

Zwischendurch: Netzwerktreffen

  • Standortbestimmungsworkshop für die Mentees zur Erarbeitung relevanter Themenfelder für das Mentoring
  • Workshop über Beratung und Coaching für die Mentoren zur deren Fähigkeitserweiterung
  • Regelmässiges Einholen von Zwischenfeedbacks
  • Eventuell weitere Veranstaltungen zu aktuellen Karrierethemen, «Business-Knigge», «Selfbranding»

Abschluss:

  • Gemeinsame Abschlussveranstaltung mit allen am Mentoringprogramm Beteiligten
  • Feedback der Tandems zur gemeinsamen Arbeit     
  • Übergabe einer Urkunde für die Teilnahme am Programm sowohl für die Mentees wie auch für die Mentoren
  • Entlassung der Mentoren und Mentees aus ihren Rollen

 

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Agnes Joester ist Geschäftsführerin von vivo consulting gmbh und Partnerin von demograf.ch. Die Diplom-Psychologin begleitet Menschen und Organisationen in Veränderungsprozessen. Ein Arbeitsschwerpunkt ist die Demografieberatung in Unternehmen und Kommunen. Sie ist Dozentin an der Universität St. Gallen.

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