Checkliste

Projekte erfolgreich und effizient umsetzen

(Multi-)Projektunternehmen leiden unter den Auswirkungen von Problemen im Projektgeschäft. Verzögerungen durch Fehler in Planung und Umsetzung verursachen enorme finanzielle Schäden. Ein radikal neues Vorgehen ist erforderlich: Eine einfache engpassorientierte Steuerung, eindeutige und robuste Prioritäten, Unternehmens- statt Bereichs-Optimierung und ein Fokus auf Geschwindigkeit sorgen dafür, dass Projekte tatsächlich fliessen.

Ziel des Veränderungsprozesses ist eine hohe Liefertreue des Unternehmens bei verkürzten Projektlaufzeiten, ohne Kompromisse hinsichtlich Content oder Budget zu machen. Ob nach der Analyse der Zusammenhänge und Ursache-Wirkungs-Beziehungen das neu formulierte Ziel erreicht werden kann, wird entscheidend von der Transformation bestimmt. Diese erfolgt in sechs Phasen.

1. WIP (Work in Process) reduzieren

Das Flow wird zum obersten Prinzip der Organisation erhoben. Konkret bedeutet das: Projekte fertig stellen geht vor Projekte beginnen. Diese Fokussierung reduziert schädliches Multitasking bei gleichzeitig besserer Ressourcennutzung, indem das Topmanagement alle Projekte priorisiert und das unterste Viertel einfriert. Die freigesetzten Arbeitskapazitäten werden direkt dem übrigen WIP zugeordnet. Eine unmittelbare und für alle Mitarbeiter sichtbare Beschleunigung tritt ein. Sukzessive werden die zunächst stillgelegten Projekte wieder in den laufenden Prozess integriert und erst danach neue Projekte begonnen. Die strikte Einhaltung der Projektbegrenzung sichert den WIP auf dem neuen reduzierten Niveau.

2. Gute Vorbereitung

Viele Projekte geraten wegen unvollständiger Vorbereitung bereits kurz nach dem Start ins Stocken. Daraus ergibt sich: Projekte werden erst gestartet, wenn alle Vorarbeiten abgeschlossen sind. Die verkürzten Projektlaufzeiten schaffen  den Raum für diese vollständige Vorbereitung. Zunächst wird die typische Projektvorbereitung exakt definiert. Ein ernannter Full-Kit-Manager fördert und unterstützt dann die einzelnen Projektmanager – aber er wird gegebenenfalls bei signifikanten Lücken auch einen Projektstart verzögern. Sein Gesamtüberblick ermöglicht es ihm, alle Vorbereitungen in der Reihenfolge ihrer Priorität zu koordinieren. Vollständige Vorbereitungen verkürzen die Restlaufzeit. Durch diesen zweiten Massnahmenblock erleben die an einem Projekt beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter einen weiteren motivierenden Beschleunigungsschub.

3. Planung transformieren

Erst Planungsmechanismen fördern den Flow der Projekte, ermöglichen zuverlässige Terminzusagen und reduzieren den erforderlichen Bedarf an Managementaufmerksamkeit – oft ein kritischer Engpass in Unternehmen. Es geht also darum

  • Projektpläne für alle Projekte zu erstellen bzw. zu überarbeiten,
  • dabei das Prinzip der kritischen Kette zu berücksichtigen und Sicherheiten zu bündeln,
  • die Virtual Drum zu definieren und auf deren Basis das Projektportfolio zu planen und freizugeben.

In dieser Phase wird die zukünftige Projektplanung/-aktivierung definiert, trainiert und im Regelwerk bzw. der Kultur des Unternehmens verankert.

4. Steuerung transformieren

Jetzt werden alte Mechanismen durch neue, in Phase 3 erarbeitete Regeln und Prinzipien ersetzt, welche die Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung fördern. Dafür trainieren zunächst alle Führungskräfte (Top-, Ressourcen-, Projektmanager) ihre neuen Funktionen und informieren und schulen anschliessend ihre Mitarbeiter. Eine permanente Rückmeldung an Task-, Projekt- und Topmanagement zeigt in der Umsetzung den Projektfortschritt im Verhältnis zur Planung auf. Die Projektgeschwindigkeit kann individuell gesteuert werden. Die Anzahl pro Zeiteinheit abgeschlossener Vorgänge erhöht sich, wovon wiederum die Projekte profitieren.

5. Kommunikation mit Kunden und Lieferanten

Jedes Projekt wird auch von (Nicht)Handlungen des Kunden und von Lieferanten beeinflusst. Eine faktenbasierte, vorwurfsfreie Information durch speziell geschulte Mitarbeiter reduziert schädliche Einwirkungen bei Kundeninputs (Änderungswünsche, Spezifikationen), wobei grundsätzlich darauf verzichtet wird, Kundenhandlungen zur Verschleierung eigener Probleme zu nutzen. Transparente Kommunikation und Einbeziehung in die Steuerung hilft auch bei Lieferanten und fremd vergebenen Teilprojekten. Durch eingeplante Sicherheiten, Fortschrittsrückmeldungen und –auswertung lassen  sich die eigene Termintreue und Zuverlässigkeit erhalten und verbessern.

6. Kapazität erweitern

Fokussierte Prozessverbesserungen zur Projektbeschleunigung und Kapazitätssteigerung werden durch systematischen Ressourcenaufbau nochmals erhöht. Ein spezielles Sprint-Team aus «Superexperten» unterstützt die höchst priorisierten Projekte und gibt ihr Wissen und ihre Erfahrung an die anderen Mitarbeiter weiter. Die Kapazität des Unternehmens wächst dadurch so an, dass keine erwünschten Kunden aufgrund langer Lieferzeiten verloren gehen.

Werden diese sechs Phasen konsequent umgesetzt, erhöhen (Multi-)Projektunternehmen nicht nur ihre Zuverlässigkeit, verkürzen die Projektlaufzeiten und erhöhen die Kapazität – mehr Harmonie und weniger Reibungsverluste führen darüber hinaus zu einer besseren Zusammenarbeit. Eine positive Veränderung also nach innen und aussen.

Buchtipp

Uwe Techt: Projects that Flow: Mehr Projekte in kürzerer Zeit. ibidem 2014. www.projectsflow.de

 

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Text: Uwe Techt

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement-Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch «Projects that Flow». Weitere Informationen unter www.vistem.eu.

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