Transformation

Transformation – und die Rolle von HR

HR hat in einer Transformation verschiedene Ansatzpunkte, zum Erfolg beizutragen. Unser Gastautor zeigt anhand der Transformation der Finanzorganisation der SBB, wie HR seine Rolle ausüben kann.

Mit der Transformation soll sich die Finanzorganisation vom Zahlensammler zum leistungsfähigen Business Partner weiterentwickeln. Die Vision verdeutlicht das Ziel: «SBB Finanzen steuern das Geschäft als Business Partner mit und schaffen so Mehrwert für den Konzern». Auch die hier beschriebene Transformation verlief nicht linear und ohne Umwege. Wir stellen sie im Zeitraffer dar.

Verstärkung durch Change-Manager

Um die Wirkung der HR-Funktionen im Transformationsprozess zu erhöhen, wird das Finanzleitungsteam ab Mitte 2012 mit einem Change-Manager verstärkt, der direkt an den CFO rapportiert.

Das Resultat der Transformation per Ende 2016? Das Verhalten der Mitarbeitenden der Finanzorganisation entspricht in weiten Teilen der Vision, wie Rückmeldungen seitens interner Partner bestätigen. Die Finanzorganisation übt ihre inzwischen erweiterte Verantwortung mit gut 15 Prozent weniger Ressourcen aus¹. Und parallel dazu stieg die Personalzufriedenheit um gut 11 Prozent².

Zukunft skizzieren

Um die eigene Organisation erfolgreich zu transformieren, ergründet das Finanzleitungsteam zunächst den Handlungsbedarf, erarbeitet ein gemeinsames Zielbild der Zukunft und entschliesst sich, in die so vorgezeichnete Zukunft zu investieren. Abgeleitet von der Vision beschreibt das Zielbild in vier Elementen, wohin sich die Finanzorganisation mit ihren Mitarbeitenden entwickeln soll. Die Elemente umfassen 1. die fünf Erfolgsfaktoren einer «leistungsstarken Finanzorganisation», 2. das dafür notwendige Rollenverständnis der Führungskräfte und Mitarbeitenden, 3. die notwendigen Fähigkeiten, auf dem dieses Rollenverständnis basiert, und 4. die fünf Erfolgsfaktoren von «High Performance Teams».

Damit schafft das Finanzleitungsteam Orientierung und versucht Reibungen auf dem Weg zu diesem Zielbild auf einem Minimum zu halten.

Teamentwicklung und «Leadership Alignment» sind Massnahmen, mit denen die HR-Funktion das Finanzleitungsteam bereits früh im Prozess unterstützt. So verständigt sich das Finanzleitungsteam etwa auf das Zielbild, vergleicht sein eigenes Verhalten mit jedem der vier Elemente und leitet davon Führungsprinzipien sowie Teammassnahmen zur Leistungssteigerung ab.

Das Zielbild ist Grundlage für die Strategie. Die Übersetzung der Strategie in Massnahmen erfolgt durch Projekte, mit denen Prozesse, Organisation und Systeme der Strategie entsprechend angepasst werden. Parallel dazu definiert das Finanzleitungsteam Initiativen, die entsprechend dem Zielbild auf Haltung und Verhalten aller Führungskräfte und Mitarbeitenden wirken. Damit sollen sich Vision und Zielbild täglich manifestieren und die Finanzorganisation sich als Business Partner beweisen können.

So trägt HR zum Erfolg bei

Die HR-Funktionen leisten ihren Mehrwert von Beginn weg und über die gesamte Wertschöpfungskette der Transformation. Sie erhöhen dabei Konsistenz und Durchgängigkeit des Zielbildes, erleichtern dessen Verständnis und Akzeptanz in der Organisation und steigern damit seine Wirkung für die Transformation.

Die HR-Funktion hatte in dieser Transformation drei Ansatzpunkte, zum Erfolg entscheidend beizutragen. So zielführend, wie HR seine Rolle in all den drei Ansatzpunkten spielt, so signifikant ist seine Bedeutung für den nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Voraussetzungen sind, dass die HR-Funktionen nahe am Business sind sowie das Business und die Transformation aus dessen Sicht verstehen. Dies schafft Vertrauen und Akzeptanz, was für die Unterstützung von Veränderungen zentral ist.

1. Werte- und Kulturdefinition

Um die Vision zu erreichen, muss sich das tägliche Verhalten sämtlicher Führungskräfte und Mitarbeitenden an ihr und dem Zielbild orientieren. Werte und Zielkultur sind als Fundament für dieses Verhalten zu definieren und in der Strategie zu verankern.

Die Finanzorganisation leitet die Inhalte ihrer Strategie ab von den Werten der SBB als Gesamtunternehmung – ambitioniert, verantwortlich, beweglich, leidenschaftlich, respektvoll – und der Vision der Finanzorganisation: «SBB Finanzen steuern das Geschäft als Business Partner mit und schaffen so Mehrwert für den Konzern.» Damit erkennt sie etwa, dass vermehrtes organisationsübergreifendes und gesamtwirtschaftliches Denken der Mitarbeitenden zu fördern ist.

2. Change-Management für Führungskräfte und Projektleitende

Die Ziele der Umsetzungsprojekte sollen von den Betroffenen, Beteiligten und Entscheidungsträgern mitgetragen werden. Zudem sollen sie mit geringeren versteckten Kosten sowie rechtzeitig und nachhaltig erreicht werden. Hierfür befähigt der Change Manager die Projektleitenden und Führungskräfte mittels Beratung und Coaching und stattet sie mit Leitfäden und Tools aus. Diese Unterstützung thematisiert jeweils unter anderem den eigenen Umgang mit Veränderungen, nutzt verhaltenspsychologische Erkenntnisse und geht insbesondere auf innere Konflikte sowie den Umgang mit Widerständen ein.

Während die Leitfäden und Tools für Projektleitende durch alle Projektphasen führen, umfassen jene für Führungskräfte Themen wie etwa Leadership und Coaching, Teamentwicklung und -führung, Leitbildentwicklung, Mitgestaltung und Steuerung von Veränderungsprozessen oder Umgang mit erhöhter Belastung im Team.

3. Organisations- und Personalentwicklung

Wie wird die Vision der Finanzorganisation nun Wirklichkeit? Schliesslich sollen alle Mitarbeitenden ein einheitliches und vertieftes Verständnis des Zielbildes der Finanzorganisation haben, damit sie es leben können.

Als erstes Element des Zielbildes definiert das Finanzleitungsteam die fünf «Erfolgsfaktoren einer leistungsstarken Finanzorganisation»: Denken und Handeln entlang der Wertschöpfungskette, Fokus auf das Gesamtoptimum, Eigenverantwortung, Zukunft gestalten und Vernetzung.

Das Finanzleitungsteam vergleicht das Zielbild mit dem eigenen Verhalten. Aus diesem Vergleich leitet es Handlungsbedarf und Verantwortlichkeiten ab und diskutiert diese mit den nachfolgenden Hierarchieebenen. Die Führungskräfte nehmen das so weiterentwickelte Zielbild und übersetzen es mit ihren Teams in Teamprinzipien und individuelle Massnahmen.

Analog werden die weiteren drei Elemente des Zielbildes definiert und zum Leben erweckt. Regelmässiger Dialog sowie Feedback-Schlaufen fördern erstens das Abgleichen innerhalb der Finanzorganisation und mit den Anspruchgruppen und zweitens die Wirkungssteuerung.

Eher im Hintergrund wird parallel dazu der Personallebenszyklus von der Stellenausschreibung über Ausbildungsmassnahmen bis zum Austritt von Mitarbeitenden auf das Zielbild ausgerichtet.

Quellen:

  • ¹Quelle: Controlling SBB, Dezember 2016
  • ²Quelle: Personalmotivationsstudien der SBB 2012 und 2016
Kommentieren0 Kommentare

Adrian Jaeggi ist Experte für Unternehmens-Transformationen mit Schwerpunkten in Werte und Kultur, Organisationsformen, Change-Management sowie Organisations- und Personalentwicklung.
Er verfügt über Führungs- und Beratungserfahrung in diversen Branchen wie Banken, Industrie, Pharma und Transport.

Weitere Artikel von Adrian Jaeggi
Log in to post a comment.

Das könnte Sie auch interessieren