Transformation

Warum die CEO-Agenda das HR neu definiert

Wenn Organisationen sich fundamental verändern, dann gilt dies ebenso für die HR-Funktion. Warum jedoch gerät HR in Transformationen teilweise unter die Räder, anstatt ihr wichtigster Treiber zu sein? Mirjam Bamberger, HR-Chefin der AXA Schweiz und Strategieberater Ansgar Thiessen formulieren im Gastbeitrag Antworten auf die Frage, welche strategische Rolle HR in Zukunft spielen kann.

Die HR-Funktion steht an einem Scheideweg: Entweder sie schwenkt auf die fundamentalen Veränderungen ein, die Organisationen derzeit durchlaufen und nimmt den Weg eines Unterstützers, eines «Aus-dem-Weg-Räumers». Oder sie setzt sich an einen Tisch mit den Strategen, versteht, wie Marktbewegungen die eigenen Geschäftsmodelle verändern und hört genau zu, wenn der oder die CEO mutige Entscheide trifft. Dann wählt HR den Weg eines «Mitgestalters»: Vorausschauend, als Teil der Strategieformulierung.

Anspruch und Wirklichkeit

Der Anspruch ist klar: HR sollte ein starkes Fundament für die Unternehmensstrategie bieten. Die Realität leider auch: Das Verwalten von Leistungserfassung, Salärzahlungen oder Weiterentwicklungsmassnahmen beschäftigt HR weiterhin zu Genüge. Und so klaffen Anspruch und Wirklichkeit für manche CHRO-Funktion weiter auseinander denn je. Doch das muss nicht sein, dies zumindest zeigen unsere Erfahrungen mit vorausdenkenden HR-Verantwortlichen.

Was wir am Markt beobachten:

  • Dezentralisierung: Leistungsaufträge, die originär im HR-Mandat lagen, werden über die kommenden zwei bis drei Jahre weiter in die Geschäftsbereiche verlagert.
  • Beschleunigung: Neue Organisationsformen treiben eine Dezentralisierung und damit «HR-Befähigung» der Teams voran.
  • Kannibalisierung: Erwartungen an Leadership-Kompetenzen oder die Entwicklung der Führungsteams auf oberster Ebene kommen teilweise direkt aus dem Büro des CEO.

Wenn also vieles vom HR-Mandat zunehmend direkt an der Front – von Teams oder dem CEO selbst – übernommen wird, wie entwickelt sich dann eigentlich die strategische Rolle eines HR?

Gleichtakt zwischen der HR- und Geschäftsagenda

Wenn Organisationen sich fundamental verändern, dann gilt dies ebenso für HR. Warum jedoch gerät die Funktion in Transformationen teilweise unter die Räder, anstatt ihr wichtigster Treiber zu sein? Warum gilt es oft noch immer als bürokratisch und «paper pusher» (Gandhi & Hancock) und nicht als Vorreiter der Transformation?

Die naheliegende Herausforderung liegt darin, dass ein HR den Beteiligten am Geschäftsleitungstisch sehr genau zuhören und seine Sprache sprechen muss. Zudem muss HR einen klaren, strategischen Wertbeitrag der Geschäftsleitung anbieten können (z.B. Kompetenzlücken im Unternehmen schliessen). Nur so lässt sich das HR-Mandat mit dem CEO-Mandat in Gleichtakt bringen. Erst dann erhält HR einen klar wertschöpfenden Leistungsauftrag. Drei Themen der CEO-Agenda sind dabei für das HR massgebend:

Thema Nummer 1: Geschäftserfolg

Geschäftserfolg und die Menschen in Unternehmen sind zumindest in den kommenden Jahren nicht zu trennen. Kennt HR die Ansprüche an die Unternehmensstrategie – also an das «Was» und das «Warum» (vgl. Simon Sinek) dann sitzt sie wie keine andere Funktion an der Quelle des «Wie» – also der Art und Weise, wie ein Unternehmen incentiviert, wie es Leadership-Entwicklung vorantreibt, Mitarbeitende befähigt (Empowerment), neue Regeln der Zusammenarbeit entstehen lässt und vieles mehr. Ebendieses «Wie» trägt entscheidend dazu bei, dass Geschäftserfolg möglich wird. HR ist damit längst nicht mehr nur der Hüter von Prozessen, sondern vielmehr ein Aktivierer von Potenzialen, deren Beitrag zum Geschäftserfolg massgebend sind.

Thema Nummer 2: Verhalten

Eine Unternehmensstrategie, also die formale Logik für die Zielsetzung und damit das «Was» und das «Wofür», sollte im Idealfall im Gleichtakt mit dem «Wie» laufen. Erst dies bringt Klarheit und fokussiert alle Tatkraft und Entscheide auf das grosse gemeinsame Ziel und schafft damit konkrete Orientierung für die Mitarbeitenden. Verhalten und Kultur treiben damit die Zielerreichung informal durch Werte, Glaubensgrundsätze, gemeinsam geteilte Annahmen oder Gruppennormen voran.

Verhalten als «Enabler» verstanden setzt voraus, dass man es lenken kann. Lässt sich aber Kultur tatsächlich formen und prägen? Die Antwort ist eindeutig ein Ja. Seit mehr als einem Jahrzehnt geht die AXA Schweiz diesen Weg. Die bewusste Kulturarbeit begann mit einer «Blauen Kultur» als Enabler. Heute ist die Unternehmung mit «MoveAXA" mit einem eigenen Kulturkompass unterwegs, um Verhalten von Teams transparent zu machen. Der Kompass befähigt, das eigene Verhalten gegenüber den Herausforderungen der Zukunft zu überdenken. Damit kommen unausgesprochene Tabus ebenso auf den Tisch wie Stärken für die Zukunft abgeleitet werden. Das Programm «MoveAXA» entsteht bottom-up – aus der eigenen Organisation für die Organisation – und top-down: im Schulterschluss mit der AXA Strategie 2020.

Was genau bedeutet dies nun für die Rolle der HR-Funktion allgemein? Einer der jüngsten TEDx-Beiträge zum Thema Kultur bringt es auf den Punkt: Verhalten lässt sich wie ein Asset managen (vgl. hierzu Port). In vielen Unternehmen fehlt es heute jedoch

  • a) an dem Verständnis des geschäftsrelevanten Beitrags von Verhalten und
  • b) an einem "Asset Manager" der Kultur.

Beides kann ein HR-Mandat, das mit der Geschäftsagenda synchron ist, langfristig leisten.

Thema Nummer 3: Leadership

Wir alle erinnern uns noch gut an die Berichterstattung im Sommer 2017: «Eigenverantwortung statt Hierarchie – Die Swisscom schafft die Chefs ab». Und genau dies steht wohl für einen Zeitgeist, den derzeit viele Schweizer Unternehmen erleben: «Alle Macht den agilen Teams».

Doch das Rezept funktioniert nicht so einfach. Wir erleben vor allem in grossen Unternehmen, dass führungslose Teams doch nicht das Mass aller Dinge sind. Und so hat sich der ein oder andere Geschäftsbereich zähneknirschend wieder aus den Reinformen der Agilität zurückgezogen, um erst einmal seine Hausaufgaben zu machen.

Der Grund für das Führungsfiasko ist eine buchstäblich doppelte Realität: Es bleibt eben doch bei Teams – mit oder ohne Chef – und es bleibt auch bei der Koexistenz von klassischen und agilen Formen der Zusammenarbeit. Wer es schafft, diese Bi-Modalität zu managen, dem gelingt eine agile Transformation.

Genau dies ist auch die erlebte Realität bei der AXA Schweiz. Der springende Punkt: Für die Geschäftsleitung der AXA war dezentrale Führung –  also das Befähigen zur Selbststeuerung – von Beginn an mit einem agilen Mindset für alle verbunden. Das Unternehmen geht damit bewusst über eher technische Modelle wie agile Aufbau- und Ablauforganisation hinaus. Die gemeinsame Kultur gilt für alle gleich, agiles und klassisches Arbeiten existieren gleichwertig nebeneinander, denn auch in Zukunft wird AXA beides brauchen.

Teams sollten daher nicht von heute auf morgen mit Entscheiden allein gelassen werden. Entscheide gleichen vielmehr einem Muskel, den das Unternehmen in Transformation besonders trainieren muss. Entsprechend unser Fazit: Leadership wird in Zukunft ganz sicher nicht abgeschafft. Selbst-Führung gewinnt hingegen für Individuen und Teams rapide an Bedeutung, vor allem in bi-modalen Organisationen. Damit verändert sich die Rolle der Führungsmannschaft, sie wird partizipativer, inhaltlich breiter und der Fokus wechselt von disziplinarischer Führung zur Rolle eines Coaches. Ein HR, das diese Veränderung begleitet, weiss, dass dies für viele Führungskräfte ein schmerzhafter, schwieriger Paradigmenwechsel ist. Und er beginnt an der Unternehmensspitze. An dieser Stelle Leadership der Zukunft voranzutreiben, ist der zentrale Beitrag von HR am Geschäftsleitungstisch.

Die Zukunft der HR-Funktion

HR muss sich zwischen operativer Exzellenz und strategischem Beitrag entscheiden. Der Anspruch auf Mitgestaltung ist mehr als berechtigt, denn kaum eine Funktion kann den Wandel von Führung, Entwicklung, Wissen und Kultur mitprägen wie das Human Ressources Management.

So trägt das HR bei der AXA Schweiz nicht nur zum strategischen Dialog und in der Organisationsentwicklung zur  agilen Transformation bei, sondern lanciert an ausgewählten Fronten Themen, die einen unmittelbaren Einfluss auf die Geschäftsstrategie 2020 haben. Etwa mit «Axelerate» (Leadership-Programm für 1 000 Führungskräfte), «moveAXA» (Verhaltensdialog für alle Mitarbeitende), den «Zukunftsworkshops» (Digital Workforce Planning). Klappt all dies gleich auf Anhieb? Sicher nicht. Doch wo Fehler geschehen, entstehen Lerneffekte. So werden die Erkenntnisse in der HR-Funktion zentral zusammengeführt, reflektiert und in laufende oder neue Programme wieder eingearbeitet. Am Ende zählt der geschaffene Wert: Die AXA Schweiz schneidet im Branchenvergleich beim Betriebsergebnis seit Jahren erfolgreich ab.

Die Zukunft von HR entscheidet sich also einerseits am CHRO und seinem Selbstverständnis darüber, wie stark er seine Agenda an die des CEO gleichtakten will. Andererseits am Selbstverständnis des CEO, der die «People-Agenda» aus der Peripherie in den Mittelpunkt des Kerngeschäftes rückt. Solange Künstliche Intelligenz und Robotics diese noch nicht vollständig übernommen haben, ist dies auch genau der Ort, wo HR hingehört.

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Mirjam Bamberger leitet Human Resources & Communications der AXA Schweiz. Als Mitglied der Geschäftsleitung lebt sie mit ihren Teams den Schulterschluss zwischen HR und Strategie und treibt die Kultur- und Workforce-Transformation der marktführenden Schweizer Versicherung aus dem HR voran.

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Dr. Ansgar Thiessen ist Strategieberater bei PvL Partners und leitet die Praxisgruppe Agile Organizations. Er berät Vorstände und Manager globaler (Investment-) Banken und Versicherungen in der Formulierung von Strategien und Geschäftsarchitekturen.

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