Contre : Urs R. Bärtschi
Beaucoup de travail, peu de sommeil et un stress constant: voilà la vie de nombreuses personnes sur la voie du succès. Depuis les années 1950, on parle de «maladies managériales» pour parler des problèmes cardio-vasculaires consécutifs au surmenage. Ces maladies sont acceptées comme des effets collatéraux de la vie moderne.
Les histoires à succès sont de bon son; tout le reste est directement assimilé à l'échec. Et il n’y a rien de pire que cela. La honte de perdre la face et les conséquences dévastatrices de la mauvaise estime de soi qui accompagne l’échec sont telles que les dirigeants n’osent pas dire qu’ils sont surmenés – quand le surmenage est reconnu comme tel. La quête de la performance est toujours vendue comme une «force».
Les cadres supérieurs ont adopté depuis longtemps une terminologie qui paraît convaincante. Au point que les individus s’effondrent – quand ils ne sont pas stoppés net par la maladie et écartés du chemin.
Lorsqu’il s’agit d’une maladie managériale typique, les apparences peuvent être préservées. L'environnement a tendance à regarder avec admiration cette personne qui se distingue depuis si longtemps par son efficacité. La dépression, les troubles anxieux et les autres problèmes psychiques similaires sont certainement imputables à un stress négatif. La descente est lente et reste inaperçue pendant un long moment, avant de susciter des réactions telles que «c'était trop dur pour lui (ou pour elle)» et d’être finalement assimilée à de l'incompétence. Les personnes qui réussissent ne parlent pas de ce qu’elles ressentent, parce qu'elles ne le reconnaissent généralement pas comme négatif, ou parce qu’elles se contiennent jusqu'à ce qu'elles n’en puissent plus et se retrouvent à l'hôpital.
Un autre exemple est celui du cadre dirigeant qui se rend compte de ce qu’il vit, mais qui se tait par peur de perdre la face, voire la raison. Ce type d’individu est à risque de suicide «surprenant». En tous les cas, la peur de voir s’envoler ses idéaux et ses objectifs professionnels est prédominante et détermine le comportement de l’individu – l’essentiel étant que personne ne remarque que quelque chose ne va pas.
La véritable raison pour laquelle les cadres dirigeants ne parlent pas de maladies réside dans leur propre personnalité. Je plaide donc en faveur d'une manière d’aborder le sujet qui permette aux personnes concernées de garder le respect de soi. Et cela inclut le fait de garder secrète une maladie non symptomatique. Un coaching personnel régulier devrait être intégré dans la pratique, précisément parce que les managers se mettent souvent en danger eux-mêmes. Des concepts tels que l'authenticité, la connaissance de soi, la gestion positive de soi et la pleine conscience devraient nécessairement trouver une place dans ce travail.
