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Mobilité Internationale et Gestion des Talents. Les Nouvelles Tendances.

La demande de gestion de la mobilité au sein des entreprises au travers d’une approche holistique et intégrée n’a peut-être jamais été aussi forte. S’il n’est aucun doute que l’expatriation représente un changement majeur dans la vie des salariés qui s’essaient à l’expérience, les entreprises visent, depuis plusieurs années, à mieux contrebalancer les potentiels effets négatifs que la mobilité peut avoir sur la vie du salarié et de sa famille mais aussi leurs impacts sur les résultats de l’entreprise.

 

Depuis toujours, l’expatriation est accompagnée de sentiments complexes : quitter sa zone de confort, quitter son quotidien pour explorer de nouveaux lieux, souvent inconnus, s’immerger dans un nouvel environnement géographique et culturel pour rencontrer de nouvelles personnes.

Les jeunes générations de salariés, surdiplômés, ainsi que le phénomène de la génération des « Millenials » dans une large mesure sont notamment à l’origine de nombreux bouleversements en cours. Ces transformations poussent les dirigeants à repenser les systèmes de rémunération, de récompenses avec comme arrière-plan une « guerre des talents » qui fait rage. Il ne s’agit plus uniquement d’attirer les talents, il faut les motiver, les développer, les récompenser et les retenir. Au cours des dernières années, le lien entre Talent et Mobilité n’a fait que s’accroitre et tend à son paroxysme : Les acteurs de la branche le confirment : trop souvent sous-estimée, la stratégie « Mobilité » doit épouser la stratégie « Ressources Humaines » globale qui elle, s’inscrit dans la stratégie de la compagnie.

Dans un monde aussi global et digital, le constat est sans appel. Les besoins et aspirations du salarié d’aujourd’hui ne sont plus les mêmes que ceux de la précédente génération. La population d’employés est maintenant plus diverse qu’avant : âge, générations, genre. La nouvelle génération est en quête d’un « idéal », un « purpose », qui sort du simple cadre de la position hiérarchique, du statut ou de l’aspect financier…

Cet « idéal » peut s’illustrer par le schéma ci-dessous. « Ikigai » est l’équivalent japonais de la « joie de vivre », de « la raison d’être ». Le fameux « idéal » précité.

 


Cette quête de l’idéal va pousser l’individu à s’identifier et s’approprier sa compagnie, sa culture, ses valeurs, sa vision. Engagement, motivation et satisfaction en sortiront vainqueurs.

Conséquences pour la Mobilité? Plus uniquement liée aux « simples » conditions salariales, aux avantages en nature et autres destinations géographiques…la Mobilité sera influencée par cet «idéal».

La clé du succès

La clé du succès pour les organisations, les équipes de « Ressources Humaines » mais aussi pour les managers sera de composer avec des talents de manière plus personnalisée. L’accent sera mis sur l’individu. Les anglo-saxons appellent cela, le « EX », « l’expérience-employé/e ».

L’expatrié « moderne » souhaite une expérience plus globale, plus mondiale, plus mobile, sans frontières, plus rapide et flexible avec un accès à des outils technologiques performants.

Quelle est la définition d’une expatriation réussie ? Tout dépendra de l’audience…

Une récente étude menée par NetExpat et EY sur les « conjoint(e)s d’expatrié(e) » montre qu’en 2018, la « Gen Y » ou « Millenial » représente environ 50% de la main d’œuvre mobile dans le monde. Parmi cette génération, 90% des couples sont professionnellement les 2 actifs. Il y a une forte pression sur les compagnies d’offrir une assistance au « conjoint(e)s d’expatrié(e) ».

Toujours selon cette étude, plus de 90% des multinationales offrent de l’assistance au « conjoint(e)s d’expatrié(e) ». Chaque individu étant différent, la perception de la valeur que l’individu porte à l’avantage en nature, support / assistance diffère d’un individu à l’autre.

L’étude précitée mentionne que 71% des sociétés cite que la raison principale de l’échec d’une expatriation est due à un « conjoint(e)s d’expatrié(e) » mécontent(e) et pas/peu impliqué(e) dans le processus.

Prenons l’exemple d’une employée, cadre dynamique, stratège en marketing et mère de famille. Son employeur désire l’exposer à de nouveaux marchés, de nouveaux produits et de nouvelles équipes dans son hub basé en Asie. Cette employée va devoir performer tout en appréhendant un nouvel environnement géographique, culturel et social. Il va de soi que certains aspects doivent être sous contrôle rapidement, tels que : le quartier d’habitations, l’écolage des enfants (ie. qualité d’enseignement, proximité domicile / travail), le type d’habitation et la flexibilité de son agenda…L’attention et l’assistance apportée au conjoint/partenaire (cours d’intégration culturelle, cours de langue, réseautage, « outplacement ») seront également un facteur de succès de la mission.

Un jeune « Millenial », fraîchement diplômé de l’université, ayant grandi avec les technologies digitales, complètement intégrées dans un monde en perpétuel mouvement sera friand de nouvelles expériences et de nouveaux challenges « court-terme ». Constamment mobile et connecté avec un « work-life balance » en adéquation avec les technologies actuelles, il aura fait de sa mobilité, une simple « routine ».

Les 2 exemples ci-dessus montrent très clairement que le monde de la Mobilité doit évoluer et s’adapter. De nouveaux types d’expatriation ont fait et feront surface (par ex. les voyageurs fréquents « short-term business travelers », l’expatriation virtuelle, les freelances transfrontaliers, la nouvelles tendance des « gig workers » pour ne citer que quelques exemples). Evolution et adaptation auront divers impacts : de nouvelles « policies », plus innovantes, plus flexibles, feront leur apparition, les stratégies de rémunération et d’avantages en nature dites flexibles seront les nouveaux standards. Plus uniquement basées sur des éléments payés « cash », elles se devront de correspondre à ce fameux « idéal » précité.


En guise d’objectifs, la stratégie sera : « No one size fits all », Flexibilité, Clarté et Transparence.

Il est intéressant de noter que les besoins actuels ne requièrent pas nécessairement des coûts additionnels pour la compagnie. Il y a une multitude d’alternatives et d’éléments de rémunération moins onéreux, plus efficaces dont la valeur est bien mieux perçue par l’employé/e qu’une simple indemnité payée « cash »

Qu’est-ce que l’approche intégrée, connectée et digitale développée par EY?

Les différents visages de l’expatrié/e « nouvelle génération » poussent les compagnies à réinventer leurs programmes et processus de mobilité. Elles se doivent d’innover aux risques d’être vite dépassées.

Alors que la création d’un site intranet ou d’une application n’est pas nouvelle, l’idée de développer un écosystème où l’employé/e aurait une expérience 100% intégrée et digitale le serait. L’individu serait mis au centre de cet écosystème où l’équipe de mobilité et les différents intervenants externes seraient 100% connectés avec un seul point de contact.

La proposition qu’EY a développée et qui a été mise sur le marché est illustrée par la figure ci-dessous. Cette approche intégrée a fait et continue de faire ses preuves avec un franc succès. Elle a démontré une plus-value importante apportée à nos clients (voir « les avantages »).

Ce concept innovant permet au programme de « Mobilité » d’une société, la mise en place d’un processus centralisé qui part d’UN seul point d’entrée pour la gestion et le traitement des données, UN seul point de contact via UN intervenant. Ce dernier sera en mesure de coordonner, traiter, analyser et répondre à tous les besoins de la société quant à son programme de « Mobilité » ainsi qu’aux expatriés. Tout ceci de manière holistique, intégrée et efficace :

- Immigration
- Gestion du programme de « Mobilité » et optimisation des « policies »
- Légal, Juridique
- Rémunération / Plan de participation « court-terme » / « long-terme »
- Sécurité sociale et fiscalité des expatriés / transférés
- Gestion globale de la rémunération et de son reporting
- Gestion du programme des « voyageurs fréquents »

Les objectifs :

- Connectivité, Digitalisation, Technologie
- Données intégrées
- Rapidité, Proactivité, Efficacité, Dynamisme
- Moins d’intervenants, moins d’emails, moins de distractions, moins de tâches administratives
- Focus de l’individu sur ses performances et les priorités du business
- Meilleur gestion des intervenants externes. Coordination plus « simple ». Economie d’échelle.

Les avantages :

- Réduction de coûts opérationnels (20-30%) pour la société
- Intégration digitale et support personnalisé
- Amélioration de la satisfaction de l’employé/e (« EX »)
- Fonction « Mobilité » devient stratégique :

  •  Collecte, traitement des données amélioré, processus intégré et automatisé
  • Données transparentes et « data analytics » dynamique
  • L’équipe de mobilité devient un partenaire actif à grande valeur ajoutée pour l’employé/e, le business lui-même. La fonction « mobilité » n’est plus qu’une simple antenne de la fonction « Ressources Humaines »
  • Synergies et alignement avec l’équipe « talent »
  • Focus mis sur la valeur ajoutée. Meilleure gestion du risque, des coûts

Quels sont les challenges actuels ?

Quantifier le « retour sur investissement » pour la société

Le constat des entreprises est sans appel : le coût global d’une expatriation est souvent cher. Les « policies » sont très souvent trop « rigides » et critiquées tant par les fonctions « Ressources Humaines » que par les candidats à l’expatriation.

Comme expliqué précédemment, certaines « policies » manquent de flexibilité.

L’essor de la mondialisation et les avancées techniques et digitales ont permis de réduire le nombre d’expatriations traditionnelles à long terme. Cette « nouvelle » mobilité, sur mesure, permet notamment aux jeunes cadres d’accepter des missions à court terme pour construire leur expérience internationale, tout en se préparant à des fonctions de leadership plus importantes.

Conclusion….

Sans aucune hésitation, la fonction « mobilité » doit se réinventer. L’accent sera mis sur le « EX », « l’expérience-employé/e ». Les « policies » doivent être adaptées. Plus modernes. Plus innovantes. « A la carte ». Les objectifs : Flexibilité, Clarté et Transparence.

Pour avoir du succès, il sera primordial de connecter la gestion des « Talents » et le programme de « Mobilité ». La stratégie « mobilité » doit épouser la stratégie « Ressources Humaines » qui s’inscrit dans l’ADN stratégique même de la compagnie. Si ce lien est sous-estimé, voire inexistant, nul doute que la société aura des difficultés à se différencier sur le marché pour attirer, recruter, développer, motiver et retenir des talents qui sont primordiaux au développement, à la croissance et au succès de l’entreprise.

Il y a un clair besoin d’avoir un processus simple, efficace, rapide via une expérience digitale. Le but recherché est l’efficience, l’intégration et la diminution au minimum des tâches administratives, tant pour la société que pour l’expatrié/e.

Imparablement, la mise en place d’un programme de mobilité intégrée telle que proposé par EY sera la clé du succès. Les objectifs seront : Connectivité, Digitalisation, Technologie, Rapidité, Proactivité, Efficacité et Dynamisme. Focus de l’individu sur ses performances et les priorités du business.

La société y réduira ses coûts opérationnels, améliorera la satisfaction de l’employé/e (« EX »). La fonction « Mobilité » devient stratégique et un partenaire actif à grande valeur ajoutée pour l’employé/e et non plus une simple antenne de la fonction « Ressources Humaines ».

La mobilité intégrée a de beaux jours devant elle.

 

Alexandre Curti | Director | People Advisory Services

Ernst & Young Ltd
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Direct: +41 58 286 57 54 | alexandre.curti@ch.ey.com
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Juliette Courgeon | Consultant | People Advisory Services

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