HR Today | 04/2006 | Text: Peter Meyer und Daniela Eberhardt

Leadership Development bei Fusionen – die Rolle des HRM

Wenn der Kulturbildungsprozess zweier Unternehmen gelingen soll, kann in der Entwicklung von Führungskräften das Human Resource Management eine gestaltende Rolle als strategischer Businesspartner einnehmen. Organisation, Aufbau und Prozessbegleitung gut funktionierender Leadership Circles ist die Aufgabe des HRM.

Mergers oder Fusionen sind immer ein mehr oder weniger einschneidendes Ereignis für die Mitarbeitenden. Insbesondere, wenn eine Fusion durch die Zusammenlegung von mehrfach vorhandenen Funktionen Synergien nutzen will, um Personal und Kosten zu sparen. (Nur in seltenen Fällen bezieht sich die Synergienutzung auf komplementäres Know-how.) Damit steht immer auch das berufliche Überleben eines Teils der Mitarbeitenden auf dem Spiel. Unter diesen Umständen entstehen Verhaltensweisen, die der Bedrohung angemessen sind. Das hat direkte Folgen für die Unternehmenskultur – unabhängig davon, welche Ausrichtung die bisherige Kultur hatte. Dieses Verhalten ist meist geprägt von Missrauen und Verteidigung der eigenen Positionen. Aber selbst wenn die Fusion die Nutzung von Know-how-Synergien zum Ziel hat oder gar nur zur einheitlichen Ausrichtung der beiden fusionierenden Unternehmen oder Unternehmensteile führt, können die Veränderungen für die Betroffenen einschneidend sein. Gewohnte Werte, Verhaltensmuster und Ansprechpartner werden in Frage gestellt und müssen allenfalls aufgegeben werden, was zu Widerständen führt. Auch hier kann passieren, dass ein ganzes Unternehmen «in Kampfstellung» geht. Besonders heikel ist die Situation, wenn sich die Kulturen der fusionierenden Unternehmen in wichtigen Elementen widersprechen und insbesondere, wenn die Kultur des einen Unternehmens wesentlich stärker ist – das heisst, wenn sie das Verhalten der Mitglieder deutlich stärker prägt als diejenige des anderen Unternehmens. In solchen Fällen dominiert das Abgrenzungsverhalten und verdrängt das für den Unternehmenserfolg so zentrale Kooperationsverhalten. Ein «Kulturkampf» ist nahezu unvermeidlich, geht es doch immer um die subjektiv empfundene Abwertung des eigenen Verhaltens und der eigenen Leistung und damit um die Verteidigung des Selbstwertgefühls der Mitglieder des Unternehmens mit der schwächeren Kultur.

Nun wirkt sich ein Kampf der Kulturen kaum positiv auf die Leistung und die Wettbewerbsposition des Unternehmens aus. Seit der Begriff der Unternehmenskultur im Laufe der Achtzigerjahre Eingang ins Managementvokabular fand, wurde immer wieder betont, dass die Unternehmenskultur entscheidend für den Unternehmenserfolg sei. Kotter & Heskett zeigte schon 1992, dass eine starke Kultur in vielen Fällen bessere Unternehmensresultate bringt als eine schwach ausgeprägte. Ursache ist in erster Line die von einer starken Kultur erzeugte Loyalität und Motivation bei ihren Mitgliedern.

Allerdings wirken diese nur dann positiv auf die Unternehmensresultate, wenn sie strategiekonform sind und die jeweilige Strategie auch richtig ist. Und dies ist wohl kaum je der Fall, wenn sich bei einer Fusion eine «Fusionskultur» unkontrolliert und ungesteuert herausbildet, die in den meisten Fällen auf Kampf und Verteidigung statt auf Vertrauen und Kooperation setzt. Damit geht es bei einer Fusion – mindestens in einer ersten Phase – nicht so sehr um die Bildung einer neuen (richtigen) Kultur, sondern um die Verhinderung einer gefährlichen «Fusionskultur».

Nun stellt sich die Frage, wie dies angestellt werden soll. Die klassischen Kulturmodelle (Deal, Kennedy, 1982; Schein, 1985; Pümpin, Kobi, Wüthrich, 1985 usw.) geben keinerlei
Hinweise, wie eine Kultur systematisch beeinflusst werden kann. Auch neuere Arbeiten, die mehrheitlich auf den klassischen aufbauen, postulieren im Wesentlichen Zusammenhänge zwischen verschiedenen Ebenen der Kultur, beschreiben Methoden zu deren Analyse und geben Klassifikationsmöglichkeiten an, ohne die Frage der Beeinflussungsmöglichkeiten genauer zu beantworten (vgl. hierzu auch Meyer, Vogt, 2000). Hilfreicher scheint uns ein Zugang zu sein, der diese Modelle mit systemischen Gesichtspunkten verbindet und die Unternehmenskultur in einen Entstehungs- und Beeinflussungszusammenhang stellt. Dieser Zugang lässt sich folgendermassen beschreiben (vgl. Meyer, Vogt 2000):

In der unternehmerischen Praxis wird normalerweise versucht, das Mitarbeiter-Verhalten über explizite Ziele, Regeln und Erwartungen zu steuern. Erst die Erfahrung vieler Unternehmensführer, dass das Mitarbeiter-Verhalten ihren expliziten Erwartungen oftmals widerspricht und damit ihre Veränderungsabsichten fehlschlagen, führt zur Annahme, dass da noch andere – implizite – Werte und Regeln («Die heimlichen Spielregeln» im Sinne von Scott-Morgan 1995) im Spiel sind. Diese wirken sozusagen hinter dem Rücken der expliziten Erwartungen direkt auf das Verhalten. Nun können aber solche impliziten Werte und Regeln nicht direkt beeinflusst werden. Das Problem lässt sich nur lösen, indem man untersucht, wie diese impliziten Annahmen selbst wiederum zustande kommen. Dabei spielen die Erfahrungen der Mitarbeitenden eine zentrale Rolle: Das von einem Mitarbeitenden gezeigte Verhalten hat für ihn Konsequenzen aufgrund der Reaktionen des Systems. Solche Reaktionen sind etwa Belohnungen in Form von persönlicher Anerkennung, Anvertrauen wichtiger Funktionen und dergleichen beziehungsweise jeweils das Gegenteil (Missbilligungen, Verweise, Entzug von Kompetenzen und Vergünstigungen usw.). Die Konsequenzen bestimmen die Erfahrungen der Mitarbeitenden, und sie prägen wiederum ihre zukünftigen Erwartungen, Handlungsregeln und Werte (siehe Abbildung).

Damit wird klar, dass die Beeinflussung der impliziten Annahmen und Werte nur über die Beeinflussung der individuellen Erfahrungen geschehen kann. Und dies wiederum lässt sich nur durch die gezielte Steuerung der Reaktionen des «Systems» mit seinen Strukturen, Prozessen und Reaktionen anderer Organisationsmitglieder (vor allem des direkten Vorgesetzten) bewerkstelligen. Auf unsere Fusionsproblematik angewendet heisst dies: Nur wenn die Mitarbeitenden die Erfahrung machen (oder vorwegnehmen können), dass ein auf Vertrauen und Kooperation basierendes Verhalten in der Fusionsphase keine Nachteile – oder sogar Vorteile – für sie hat, werden sie dieses Verhalten auch zeigen. Es ergibt sich für die Unternehmensführung in einer Fusion somit die Aufgabe, das Gesamtsystem Unternehmung mit allen Strukturen und Abläufen so zu gestalten, dass die Mitarbeitenden die «richtigen» Erfahrungen mit dem «richtigen» Verhalten machen. Dazu muss auch das Führungsverhalten der Geschäftsleitung und des oberen Kaders auf die Unterstützung des gewünschten Verhaltens von Führungskräften und Mitarbeitenden abgestimmt werden.

Was bedeutet eine solche Situation nun für die involvierten Führungskräfte? Welchen Anforderungen müssen sie gerecht werden? Führungskräfte sind in solchen Veränderungssituationen gefordert, die Neuausrichtung der Unternehmenskultur zu gestalten, obwohl sie sich selbst in einer schwierigen Situation befinden. Einerseits sind sie selbst Betroffene, andererseits selten auf eine derart komplexe Führungsaufgabe vorbereitet. Klassische Leadership-Development-Programme bieten selten eine genügende Vorbereitung auf die Steuerung von menschlichen Systemen, die diesen verschiedenen Facetten gerecht werden. Schwerpunkt der klassischen Führungsausbildung ist die direkte Mitarbeiterführung und die Persönlichkeitsbildung. Beim Aufbau einer Unternehmenskultur, die Verhaltensweisen hervorbringen soll (die letztendlich zu den mit der Fusion erhofften Wettbewerbsvorteilen beitragen), sind weitere Kompetenzen erfolgskritisch. Diese werden wir im Folgenden in einem Mehr-Ebenen-Ansatz, der den Fokus Gesamtunternehmen, Teams und Individuen einnimmt, betrachten.

Fokus Gesamtunternehmen: Auf der Ebene Organisation müssen Führungskräfte Strukturen, Abläufe, das ganze Humansystem so gestalten, dass das erwünschte Mitarbeiter-Verhalten unterstützt wird und destruktives Verhalten zu negativen Konsequenzen führt. Diese entsprechenden Erfahrungen unterstützen letztendlich den Aufbau eines Wertesystems, das positiv verhaltenssteuernd wirkt. Allerdings ist im Normalfall hierzu nur das Top-Management ermächtigt. Führungskräfte in mittleren und unteren Positionen können lediglich indirekt – über die Beeinflussung des Top-Managements – zur Gestaltung der Humansysteme beitragen. Neben den Kenntnissen in der Steuerung ganzer Humansysteme, wie sie für das Top-Management in solchen Veränderungssituationen unabdingbar wären, brauchen die Führungskräfte auf unteren Hierarchiestufen zusätzlich die Kompetenzen, um sich gegenüber den entscheidenden Instanzen Gehör zu verschaffen.

Fokus Team: Gemeinsame Werte, Regeln und Normen werden – gewollt oder ungewollt – in der Auseinandersetzung über Inhalte der Arbeit, Art der Zusammenarbeit in verschiedenen Subgruppen des Unternehmens (vgl. beispielsweise Ardelt & Schlögel, 1992; Eberhardt, 1998) aufgebaut. Bei Fusionen findet diese Auseinandersetzung besonders intensiv statt, bevorzugt in der eigenen Referenzgruppe, beispielsweise den bisherigen Kollegen. Aus der Intergruppen-Forschung ist schon seit längerem bekannt, dass diese Subgruppendynamik nur überwunden werden kann, wenn beispielsweise etwas Neues, Übergeordnetes entsteht (vgl. Tajfel, 1982). Für eine produktive und zielgerichtete Auseinandersetzung über die neuen Arbeitsinhalte, Ziele, Art der Zusammenarbeit und so weiter ist es für eine Führungskraft von zentraler Bedeutung, Gruppenprozesse in ihrer Dynamik zu verstehen und begleiten zu können.

Fokus Individuum: Hier geht es darum, als Person zu überzeugen und allenfalls auch bei nicht optimalen Strukturen und Systemen die individuellen Mitarbeitenden in Richtung auf das erwünschte Verhalten beziehungsweise Veränderungen im Verhalten zu beeinflussen. Die Art der Einflussnahme ist dann langfristig erfolgreich, wenn sie so erfolgt, dass sie von den anderen akzeptiert und anerkannt wird. Neben den eigenen Mitarbeitenden sind aber immer auch Personen ausserhalb des Verantwortungsbereichs erfolgskritisch, die letztendlich für die Sache der Fusion gewonnen werden müssen. Je nach Führungslevel sind somit oftmals die eigentlich erfolgskritischen Personen andere Machtpromotoren im Unternehmen und nicht die eigenen Mitarbeitenden. Und hier gilt wiederum, was mit dem Fokus Organisation schon dargestellt wurde.

Wie können Leadership-Development-Programme diesen komplexen Anforderungen gerecht werden, und welche Unterstützung kann das HRM leisten?

1. Mehr-Ebenen-Ansatz in der (proaktiven)
Leadership-Ausbildung
Leadership-Programme können auf komplexe Führungssituationen – wie sie bei Fusionen zweifelsfrei gegeben sind – vorbereiten, indem sie einen Mehr-Ebenen-Ansatz wählen, bei dem Aspekte der «strukturellen Führung», der Leitung von Teams und der Steuerung von individuellem Verhalten bei verschiedenen Organisationsangehörigen vermittelt werden. Der Anspruch an eine entsprechende Ausbildung ist hoch: Sie muss interdisziplinär sein und dem Humansystem auf verschiedenen Systemebenen gerecht werden.

2. Prozessorientiertes Leadership Development (in der Phase des Unternehmenszusammenschlusses)
Führungskräfte sind bei Fusionen selbst Betroffene der Veränderungssituation und psychisch extrem gefordert. Zu der eigenen Unsicherheit kommt die belastende Situation bei den Mitarbeitenden, Kollegen und Vorgesetzten, oftmals gekoppelt mit einer ungenügenden Vorbereitung darauf, wie eine solche Situation zu bewältigen ist. Die Herausforderungen an den Aufbau einer neuen, starken und produktiven Unternehmenskultur bleiben. Eines der bedeutendsten Lernfelder für Führungskräfte ist die Bewältigung von herausfordernden Aufgaben. Wenn der Kulturbildungsprozess gelingen und die Führungskräfte nicht «verheizt» werden sollen, kann gerade hier das HRM unterstützend einwirken. Ein HRM, das seiner Rolle als strategischer Businesspartner gerecht wird, kann die drei Ebenen der menschlichen Systemgestaltung mit den Führungskräften gemeinsam bearbeiten: Einerseits kann bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen und Abläufen eine beratende Rolle beziehungsweise bei der Gestaltung von Performance- und Führungssystemen eine gestaltende Rolle eingenommen werden. Die Umsetzung erfolgt so oder so durch die Linienverantwortlichen, die ihre Anforderungen dann aber in den entsprechenden Systemen wiederfinden und im Learning by Doing entsprechendes Know-how erwerben. Andererseits können Führungskräfte durch die Unterstützung von Teamprozessen verschiedener Arten (Teamentwicklungen, Moderationen von Sitzungen usw.) entlastet werden und gleichzeitig vom HRM lernen, wie solche Prozesse gestaltet werden können. Auch verschiedene erfolgskritische Begegnungen und Auseinandersetzungen mit anderen können im Einzelcoaching mit dem HR-Consultant bearbeitet werden.

3. Leadership Circles – Formen der kollegialen Beratung unter Führungskräften
Gerade in komplexen Führungssituationen wie bei Fusionen entstehen täglich herausfordernde Situationen, in denen die «Einsamkeit der Spitze» ganz besonders spürbar ist, greifen doch die eigenen Verhaltensmuster des «Normalbetriebs» zu kurz. Jede Führungskraft selber hat einen enormen Erfahrungsschatz und kennt die schwierige aktuelle Führungssituation besser als jeder externe Berater. Ein hervorragendes und bewährtes Instrument des Leadership Development stellen Formen der kollegialen Beratung dar, die in einer systematischen und strukturierten Art und Weise dieses Know-how verzahnen. Darüber hinaus entsteht – sozusagen als Nebeneffekt – eine Verzahnung der Führungsmannschaft, die eine kooperative und kommunikative Unternehmenskultur vorlebt. Leadership Circles wurden von der Koautorin während zwei Jahren mit etwa 180 teilnehmenden Führungskräften (während beiden Jahren) in der damaligen Atraxis AG (IT-Unternehmen der SAirGroup) initiiert und begleitet. Neben regelmässigen positiven Rückmeldungen der teilnehmenden Führungskräfte wurde der Erfolg eines solchen Vorgehens in einer besonders dramatischen Führungssituation am deutlichsten: Nach dem Grounding der Swissair war die Führungssituation belastend und von hoher Unsicherheit geprägt. Teilnehmer aus gut funktionierenden Leadership Circles berichteten zu dieser Zeit von einem wesentlich häufigeren Treffen mit ihren Gruppenmitgliedern und der erfolgreichen gegenseitigen Unterstützung in dieser schwierigen Führungssituation. Organisation, Aufbau und Prozessbegleitung gut funktionierender Leadership Circles ist die Aufgabe des HRM. Schlussendlich liegt die Herausforderung darin, diese Leadership Circles so zu gestalten und zu betreuen, dass die Teilnehmenden voneinander profitieren. Mit diesen Möglichkeiten für den HR-Beitrag sind allerdings auch gleich dessen Voraussetzungen sichtbar geworden: Er erfordert auf der Seite der HR-Funktion selbst ein höchstens in grossen Unternehmen vorhandenes Know-how. Neben einer entsprechenden Weiterbildung kann der rechtzeitige Einkauf fehlender Kompetenzen im Falle einer Fusion der richtige Weg sein, um die Voraussetzungen einer effektiven Unterstützung durch das HRM sicherzustellen.