HR Today | 04/2006 | Text: Marion Lemper-Pychlau

Merger als Beanspruchung für Mitarbeitende und Chefs

Der Begriff der Fusion stellt meist einen Euphemismus für die tatsächlich stattfindende Übernahme dar. Daher sind all die für Übernahmen typischen Begleiterscheinungen zu erwarten. Unannehmlichkeiten bleiben nicht aus. Meist gibt es auf allen Ebenen Machtkämpfe. Die Sicht einer Psychologin.

Wer darf in den Vorstand? Sollen wir uns zentral oder dezentral organisieren? Wie halten wir es mit den Vergütungssystemen? Wie mit der Pensionsregelung? Wo wollen wir unsere Standorte haben? Welches soll unsere Geschäftssprache sein? Jeder Partner will seine eigenen Vorstellungen berücksichtigt sehen. Je unterschiedlicher die Partner sind, desto weniger scheint selbstverständlich. Alles muss neu entschieden werden. Und natürlich gibt es Entlassungen. Man will schliesslich günstiger wirtschaften. Das ist die Situation, in der sich Mitarbeitende und Führungskräfte gleichermassen befinden. «Eine Fusion kommt für die meisten Führungskräfte genauso überraschend wie für die Mitarbeitenden. Mit solch einer Situation professionell umzugehen, unterscheidet gute von weniger guten Führungskräften», stellt Harald Ring, Personalchef der TUI AG, fest. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie das Veränderungsvorhaben kommunizieren und aktiv umsetzen. Keine leichte Aufgabe! In einer angstbesetzten und unübersichtlichen Situation müssen sie für Orientierung und Motivation sorgen. Das kann nur unter bestimmten Voraussetzungen gelingen:

1. Selbst-Stabilisierung
Es wäre unsinnig zu erwarten, dass jemand, der Unsicherheit und Angst verspürt, andere sicher durch eine turbulente Phase führen kann. Nur wer Zuversicht ausstrahlt, kann Sicherheit vermitteln. Nur wer seine Ziele kennt, kann andere überzeugen und motivieren. Nur wer nicht von Unsicherheit beherrscht wird, kann gezielt nach der Best Practice suchen und Prozesse optimieren. Daher besteht die wichtigste Aufgabe für eine Führungskraft darin, sich möglichst rasch zu orientieren und zu stabilisieren, einen festen Stand zu gewinnen, obwohl der Boden unter ihnen schwankt. Das bedeutet zu wissen: Wie gehe ich mit der eigenen Angst und Unsicherheit um? Wie stehe ich zu dem Geschehen, und was sind meine Ziele? Die nötige Souveränität erwirbt man am leichtesten, wenn man eine innere Distanz aufrechterhält und sich nicht vollständig vom äusseren Geschehen fesseln lässt. Wer die Dinge wie ein unbeteiligter und neutraler Beobachter betrachten kann, ist eher in der Lage, sich seine innere Freiheit zu erhalten, Zusammenhänge zu durchschauen und kluge Entscheidungen zu treffen. Er bewahrt eine gewisse Unabhängigkeit und kann deshalb leichter Orientierung finden. Das setzt ein gesundes Selbstvertrauen voraus. Es ermöglicht die Überzeugung, dass man letzten Endes nicht Schiffbruch erleiden wird, ganz gleich, welchen Verlauf die Dinge nehmen werden. Auch soziale Kontakte sind hilfreich, um der Veränderung gelassen zu begegnen. Freunde und Familie verleihen einem das Gefühl, aufgehoben zu sein, und stellen eine Kraftquelle dar. Im Unternehmen sind es oft die gewachsenen Beziehungen, auf die man sich verlassen kann und die für Sicherheit und Verbundenheit sorgen. Networking ist durchaus eine Möglichkeit, die Unsicherheit zu verringern.

2. Flexibilität
Wie kann man sich am geschicktesten verhalten, während um einen herum so vieles aus den Angeln gehoben wird? Was ist die «richtige» Strategie? Selbstverständlich lassen sich hier keine Patentrezepte geben. Jede Fusion nimmt ihren eigenen Verlauf. Hilfreich sind eine gute Beobachtungsgabe und viel Fingerspitzengefühl. Die besten Chancen hat, wer sich flexibel auf die jeweilige Situation einstellen kann. Ein grosses Verhaltensrepertoire hilft. So mag es klug sein, erst einmal abzuwarten, welchen Verlauf die Dinge nehmen werden. Wer jedoch nur passiv ist, verpasst die Chance, eigene Vorstellungen einzubringen und den Prozess mitzugestalten. Es mag sinnvoll sein, mit den «anderen» zu kooperieren – aber es wäre naiv, den Aspekt der Konkurrenz auszublenden. Es geht darum, Balance zu halten. «Sowohl – als auch» lautet die Devise. Es ist nötig, sowohl Kompromissbereitschaft zu signalisieren als auch deren Grenzen zu kennen. Schliesslich sollte man nicht Verrat an sich begehen. Um die Veränderungsprozesse gut bewältigen zu können, braucht man sowohl eine gehörige Portion Zuversicht als auch ein gesundes Mass an Skepsis. Es ist wichtig, sich sowohl einzulassen als auch innerlich genügend Abstand zu wahren; den anderen entgegenzukommen, ohne sich anzubiedern usw. Am besten wird man die Phase der Neugestaltung überstehen, wenn man sich nicht auf «die richtige» Verhaltensweise festlegt, sondern das eigene Verhaltensrepertoire ausschöpft und mit Überlegung nutzt. Dann kann eine Fusion zur Bereicherung werden, die neue Erfahrungen und neue Aufgaben mit sich bringt.

3. Transparenz
Die einfachste Strategie, den Mitarbeitenden die Unsicherheit zu nehmen, besteht darin, sie zu informieren. Das gilt gleichermassen für gute wie für schlechte Nachrichten. Mitarbeitende wollen wissen, was geschieht, was geplant ist und was das für ihre Arbeit und ihre Zukunft bedeutet. Sie im Unklaren zu lassen, zerstört Motivation, führt zu Gerüchten und Fehlinformationen, schafft Misstrauen und vergrössert nur die Verwirrung und Unsicherheit. Ideal wäre es, wenn alle Führungskräfte zeitgleich dieselben Informationen weitergeben würden. Damit könnte man Glaubwürdigkeit und Vertrauen herstellen. Wenn das nicht möglich ist, sollten Vorgesetzte zumindest in ihrem Team Informationen zeitgleich an alle Mitarbeitenden geben, damit kein unguter Informationsvorsprung entsteht, der das Team spaltet.

4. Überzeugungsarbeit leisten
Die Vorbehalte der Belegschaft, mögen sie nun berechtigt oder unberechtigt sein, wirken hemmend auf die Leistungsbereitschaft. Gleichzeitig erfordert die anstehende Veränderung aber ein Höchstmass an Engagement. Vorgesetzte müssen sich deshalb intensiv mit den Vorbehalten ihrer Mitarbeitenden auseinander setzen und Überzeugungsarbeit leisten. Es muss ein Klima geschaffen werden, in dem Negativismus keinen Platz hat. Das gelingt selbstverständlich nicht, indem man blauäugigen Optimismus verbreitet und Negatives schönredet. Vielmehr erfordert es ein sensibles Eingehen auf die Mitarbeitenden, eine grundsätzliche Bereitschaft, ihre Ängste und Argumente ernst zu nehmen. Das gelingt nur im Gespräch. Nachrichten im Intranet, Newsletter usw. sind dazu ungeeignet. Es braucht den Face-to-Face-Kontakt und die Fähigkeit zu persönlicher Kommunikation. Darüber hinaus gilt es, Perspektiven zu entwickeln. Denn warum sollten Mitarbeitende sich ins Zeug legen, wenn sie nicht wissen, wofür? Bei einer Fusion werden die Karten neu gemischt. Es wird Gewinner und Verlierer geben. Vor lauter Angst, sie könnten zu den Verlierern gehören, sehen viele Mitarbeitende die Gewinnmöglichkeiten nicht. Aber es gibt sie. Unerwartete Aufstiegschancen und interessante neue Aufgaben sind ebenfalls Teil des Geschehens. Führungskräfte sollten sie ins Blickfeld rücken.

Eine Fusion ist keine demokratische Entscheidung und unterliegt auch keineswegs den allgemeinen Vorstellungen von Gerechtigkeit. Aber es gibt kein Recht auf Sicherheit und Berechenbarkeit. Unternehmen verändern sich, und Mitarbeitende müssen sich in Flexibilität üben. Niemand kann wissen, was nach einer Merger-Entscheidung passieren wird. Mitarbeitende können jedoch immerhin beschliessen, dass sie der bevorstehenden Veränderung eine Chance geben.