Conseils pratiques

DRH, attachez vos ceintures! Bienvenue dans le monde de la stratégie

La crise sanitaire est en train de redéfinir a minima les notions de «temps de travail», de «travailler ensemble», la fonction de manager et le rôle des Ressources Humaines.

A mesure que l’œil du cyclone sanitaire s’éloigne, la vie des organisations est appelée à reprendre de façon plus intense. Notez que je n’ai pas écrit «à reprendre comme avant», car des incertitudes importantes demeurent quant au développement futur de la pandémie jusqu’au développement et à la production à grande échelle d’un vaccin à l’horizon de 18-24 mois.

Se pose alors bien entendu la question de la gestion humaine des organisations. En termes quantitatifs tout d’abord: les licenciements ont déjà pris l’ascenseur dans certains secteurs, et les entreprises vont devoir s’organiser au niveau spatio-temporel pour respecter les règles de distanciation sanitaire – dans les mêmes locaux, qui ne sont pas extensibles.

Exosquelette

Au niveau qualitatif ensuite: de nombreux avis de spécialistes, le télétravail est un souhait profond des collaborateurs et une tendance forte qui va perdurer au-delà de la crise sanitaire. Le coronavirus a bouleversé les habitudes de travail, mais bien plus que cela: nous sommes passés d’un endosquelette (l’organisation englobe les employés) à un exosquelette (les employés forment un écosystème autour de l’organisation). Ce qui va demander de redéfinir a minima les notions de «temps de travail», de «travailler ensemble», la fonction de manager et le rôle des Ressources Humaines.

Au-delà de ces considérations pratico-pratiques va émerger un enjeu majeur, qui était déjà latent depuis plusieurs années mais qui avait été le plus souvent ignoré par manque d’intérêt, de temps, de moyens ou de connaissance: l’engagement des collaborateurs.

En effet, en mode exosquelette, les règles du jeu changent et les «atomes» constituant l’exosquelette ont une latitude beaucoup plus grande de respecter ou non les souhaits et attentes de l’organisation. Le modèle hiérarchique classique issu de l’organisation militaire qui a prévalu depuis la première révolution industrielle ne tient plus. Désormais, les collaborateurs vont être de plus en plus dans le choix et de moins en moins dans le devoir.

Notre équation revient donc à trouver comment influencer ce choix en notre faveur, en tant qu’organisation. Et c’est à ce titre que je déclare que les DRH sont désormais entrés dans le monde de la stratégie, et ce même doublement!

Personnalisation

Une première fois parce que les RH vont devoir se montrer stratèges pour obtenir le niveau d’engagement souhaité de la part des collaborateurs, et cela va impliquer un usage immodéré de soft skills et d’intelligence émotionnelle, et la fin des mêmes rémunérations et avantages en fonction de grilles standardisées. La personnalisation, déjà bien ancrée dans de nombreux pans de l’économie, va faire une entrée fracassante dans les RH dans les années à venir, et déborder largement de la zone des cadres supérieurs.

Et une deuxième fois parce que la stratégie de l’organisation reste encore le meilleur moteur de motivation et d’engagement. La vision stratégique, la mission de l’organisation et ses valeurs (vécues – pas seulement placardées) sont les clés pour donner un objectif, un but, une raison aux collaborateurs, quel que soit leur niveau hiérarchique ou rôle. On retrouve le fameux «why» de Simon Sinek, ce «faire sens» qui nous met en branle le matin et nous fait avancer – ou non...

S’éloigner pour mieux se retrouver

Les éléments stratégiques d’une organisation doivent motiver intrinsèquement l’ensemble des «atomes» de son exosquelette. C’est pour cette raison qu’il est capital que les DRH participent pleinement et activement à la définition de la stratégie de leur organisation, et non pas seulement à son application.

Une petite révolution? Plutôt une grande, en fait. Outre qu’elle est une chance inouïe de réinventer la fonction de DRH et de renforcer son importance, cette révolution permettra de remettre l’humain au centre – un paradoxe plutôt intéressant dans un contexte d’exosquelette. S’éloigner pour mieux se retrouver, en quelque sorte...

 

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Alexandra Karacsonyi a un MBA de l’Université de Stanford et est une Change Manager certifiée Prosci. Passionnée par les méthodes de création de valeur centrées sur l’humain, elle est également une experte du Design Thinking, qu’elle enseigne à la Haute Ecole de Gestion de Genève en parallèle de ses activités de conseil au sein d’Elixir Consulting.

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