Du feedback régulier au lieu d’un bilan annuel

Chez Deloitte, nos cadres passaient environ dix heures par année et par collaborateur à remplir des formulaires de performance, à assister à des réunions et à donner leur avis sur les notations. Et nous ne sommes pas les seuls à être mécontents de ce dispositif. Selon notre étude sur les tendances mondiales relatives au capital humain, 72% des organisations en Suisse (74% au niveau mondial) sont en train d’adapter leur processus de gestion de la performance, ou prévoient de le faire. Selon cette même étude, plus de 60% des collaborateurs ne sont pas satisfaits du résultat et les feedbacks sont donnés trop tard pour pouvoir agir. Partant de ces constats, nous avons décidé de changer notre manière d’évaluer.

Le nouveau modèle

En été 2015, Deloitte Suisse a été l’un des premiers pays – avec la Grande-Bretagne et les Etats-Unis – à introduire une nouvelle gestion de la performance. L’élément principal consiste à se distancier des notations forcées, des objectifs contraignants ainsi que des entretiens annuels avec le collaborateur. Notre modèle se base sur cinq éléments simples:

• Check-ins: des entretiens réguliers et orientés sur l’avenir ont lieu toutes les deux semaines entre collaborateurs et cadres opérationnels (généralement le responsable de projet correspondant et non pas le supérieur hiérarchique) pour définir les objectifs pour les semaines à venir, ajuster les priorités et les objectifs personnels et échanger un feedback immédiat.
• Performance Snapshots: brève évaluation confidentielle de la performance des collaborateurs par les cadres opérationnels (deux à quatre par trimestre). A l’aide de quatre questions, nous recueillons des données concernant la performance des collaborateurs dans différents projets et équipes. Pour ce faire, nous établissons une représentation graphique qui nous sert de base pour les entretiens d’évolution et l’évaluation.
• Coaching: chaque collaborateur peut faire appel au soutien d’un coach interne qui travaille de préférence dans une autre équipe et qui se situe plus haut dans la hiérarchie. Les entretiens, qui ont lieu au moins quatre fois par année entre les collaborateurs et leur coach, aident le collaborateur à identifier et mettre en avant ses points forts ainsi qu’à mettre en pratique le feedback des Check-ins et de l’évaluation des compétences.
• Talent Reviews: les cadres se retrouvent une fois par semestre pour discuter de l’avenir d’un groupe sélectionné de leurs collaborateurs (niveau hiérarchique, nouveaux arrivants, candidats pour la promotion). Ils obtiennent ainsi un aperçu complet du niveau de développement du groupe en entier ainsi que de ses membres individuellement et prennent les mesures appropriées. Les cadres, responsables de projet et coaches participent à ces évaluations de compétences pour discuter ensemble des forces et du potentiel d’évolution du collaborateur.
• Pulse Surveys: ces sondages comprennent dix questions que les responsables d’équipe peuvent poser à leurs équipes. Cela leur permet d’obtenir un aperçu sur la situation actuelle et de développer des mesures d’amélioration conjointement avec leur équipe sur la base des résultats consolidés. La structure organisationnelle ne joue ici aucun rôle, les responsables d’équipe peuvent composer leurs équipes par eux-mêmes grâce à un logiciel.

Avec notre nouvelle approche de gestion de la performance, nous souhaitons faire progresser continuellement nos collaborateurs à l’aide de feedbacks réguliers mettant en avant les points forts et d’un coaching individuel. Le changement a été ardu et le processus y relatif est toujours en cours. Dans notre environnement commandé par les chiffres et les données, il a fallu réapprendre à ne plus prendre en compte les évaluations écrites et à mettre les discussions-feedbacks au centre de l’évaluation.

Bonus et primes de fin d’année

La répartition des primes était un autre défi à relever. Les notations n’étant plus utilisées, nous avons dû trouver une nouvelle façon de prendre une décision juste à la fin de l’année. Le pot des primes est désormais réparti et de la responsabilité directe des cadres. De la sorte, nous leur donnons une marge de manœuvre plus importante pour pouvoir répartir de manière juste le montant. Dans un premier temps, ce changement a engendré de grandes insécurités auprès des cadres et des collaborateurs et a dominé la discussion sur l’introduction de la nouvelle approche de gestion de la performance. Rétrospectivement, nous aborderions le thème des primes et de la rémunération séparément, c’est-à-dire indépendamment des idées essentielles de la nouvelle approche, à savoir du Talent Development, et nous mettrions l’accent sur le feedback et développement continus.

Plus de 18 mois après l’introduction de la nouvelle approche, on constate d’importants changements positifs. La qualité et la quantité des entretiens se sont sensiblement améliorées. Par ailleurs, la culture ouverte de feedback est vécue de manière encore plus intense, ce qui est décisif pour le développement continu de nos collaborateurs: la performance n’est pas uniquement un sujet abordé à la fin de l’année.