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HRM-Dossiers

La gestion RH des "survivants" (no.62)

Pourquoi moi? Cette question nous vient généralement quand un malheur nous tombe dessus. Mais on la retrouve aussi dans la bouche des personnes qui sortent indemnes d’un événement dramatique auquel d’autres ont sucombé. Qu’il s’agisse d’un crash aérien, d’une catastrophe naturelle ou d’une restructuration assortie de licenciements, les rescapés souffrent souvent, à des degrés divers, d’un sentiment de culpabilité à l’idée d’avoir échappé au pire alors que d’autres ont payé le prix fort. Anxiété, troubles du sommeil, difficultés de concentration, perte de motivation, dépression, sentiment d’in- justice et colère sont quelques signes fréquents de ce qu’on appelle aujourd’hui le «syndrome du survivant».
Les conséquences sont potentiellement lourdes pour l’entreprise. Une étude a démontré que moins de 50% des entreprises réussissent à atteindre leurs objectifs opérationnels après une restructuration. Car si l’on s’occupe de ceux qui partent à travers des plans sociaux, qui prend soin de ceux qui restent? C’est à cette question que se sont intéressés les auteurs de ce Dossier HRM.

 

Sommaire


Préface 7

En guise d’introduction 10

La gestion des «survivants» post-restructurations 12

Typologie des restructurations 14

Contexte juridique 15

Les différents modes de gestion 15

Les premiers acteurs des restructurations: les managers 16

Le rôle des ressources humaines 17

Les cabinets de conseil 18

La figure du manager de proximité 19

La crise: une notion polysémique et polymorphe 20

Une nouvelle conception de la crise 21

Crise organisationnelle et restructurations 21

Les effets de la crise sur les individus 23

La notion de «survivant» 24

Distinction entre «restants» et «survivants» 26

La question de l’équité 27

La dimension du stress 29

Les questions de santé 32

Identité au travail, identité des restants 33

Quelques hypothèses 36

Méthodologie et paradigmes 37

Ceux qui vivent la survivance – focus sur les managers de proximité 39

Ceux qui accompagnent la survivance: les RH de proximité 40

Ceux qui décident et pilotent la survivance 41

Caractéristiques du vécu des survivants 42

Une démarche classique d’entretiens 44

Une perspective de plus en plus construite sur le sujet 44

Un affinement du sujet lui-même 45

La typologie des survivants 47

Rebaptiser les survivants: à la recherche d’une dénomination alternative 48

Des tentatives de catégorisation 50

Les observations issues du terrain 52

Analyses et recommandations 53

La communication formelle et informelle, un axe à renforcer 54

Le rôle du management et la notion d’exemplarité 55

La réaction post-restructuration des «survivants» résulte de leur
perception du départ des «victimes» ce qui nécessite davantage d’équité 55

Une rupture de la confiance avant tout 56

La rupture causée dans le collectif lors d’un plan social 57

La fracture terrain/stratégie 58

Le rôle des RH vis-à-vis des survivants 59

 

 

 

1. Edition 2021, 62 Pages