Mitarbeitende in die Strategieentwicklung integrieren

«Was sind unsere Ziele, und wie erreichen wir sie?» Auf diese strategischen Fragen sucht jedes Unternehmen eine Antwort. Doch obwohl niemand besser die Kunden und Produkte eines Unternehmens kennt als die eigenen Mitarbeiter, wird ihre Beantwortung oft an Unternehmensberatungen ausgelagert. Eine Folge dieses Vorgehens ist: Die extern erarbeiteten Strategien sind meist vage und beliebig. Und die Unternehmen können sich damit weder von ihren Mitbewerbern differenzieren, noch ihre Mitarbeiter inspirieren.

Auf die Kompetenz der Mitarbeiter bauen

Wie können Unternehmen eine Strategie entwickeln, die auf ihre Organisation zugeschnitten ist und von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt wird? Die Antwort liegt auf der Hand: Indem sie auf die Erfahrung und das Know-how ihrer Mitarbeiter bauen.

 Also liegt es nahe, die Strategie von den Mitarbeitern erarbeiten zu lassen. Nicht einsam und alleine, sondern in einem mit der Unternehmensführung abgestimmten Prozess, bei dem ausgewählte Mitarbeiter in Arbeitsgruppen vorgegebene strategische Aufgaben bearbeiten und ihre Arbeitsergebnisse der Unternehmensspitze zur Entscheidung präsentieren.

Ein solcher Prozess erfolgt nach dem klassischen Muster «Analyse – Optionen – Grundstrategien – Planung – Umsetzung». Nach jeder Phase werden die Ergebnisse den firmeninternen Entscheidern präsentiert, von diesen verabschiedet und zur weiteren Ausarbeitung an die Arbeitsgruppen zurückdelegiert. Diese können bei ihrer Arbeit je nach Bedarf und Erfahrung von internen oder externen Spezialisten unterstützt werden. Weil die Mitarbeiter aktiv an der Strategieentwicklung beteiligt sind, identifizieren sie sich auch mit ihr. Entsprechend motiviert und engagiert sind sie bei der Umsetzung.


Unternehmensbeispiel


Nach einer Restrukturierung, die mit der Entlassung von acht Prozent der Belegschaft verbunden war, stand ein mittelständisches Produktionsunternehmen mit (noch) 1200 Mitarbeitern vor der Frage: Wie geht es weiter? Diese Frage stellte sich nicht nur bezüglich der strategischen Ausrichtung; vielmehr ging es auch darum, die verbliebenen Mitarbeiter von der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu überzeugen.



In dieser Situation entschied die Unternehmensspitze in den verschiedenen Bereichen der Organisation zunächst die Personen identifizieren, die Träger von Schlüssel-Know-how sind und in der Zukunftsplanung des Unternehmens eine wichtige Rolle spielen – und das auf allen Hierarchieebenen.

 Nachdem diese Schlüsselpersonen identifiziert waren, wurden mehrere Arbeitsgruppen gebildet – in den Bereichen und bereichsübergreifend.

Sie erhielten unterschiedliche strategische Aufgaben. Diese bearbeiteten sie in mehreren Workshops. Das heisst, sie sammelten Ideen, die anschliessend systematisch bezüglich ihres Potenzials, ihrer strategischen Relevanz und ihrer Machbarkeit bewertet wurden. So schälten sich in einem mehrstufigen Verfahren allmählich die Komponenten heraus, die nach einem bereichsübergreifenden Meinungsbildungs- und Abstimmungsprozess in die letztlich von der Unternehmensführung verabschiedete Strategie einflossen.



Nach Verabschiedung der Strategie beauftragte das Topmanagement mehrere Projektleiter, die aus dem Kreis besagter Schlüsselpersonen stammten. Sie sollten mit Arbeitsteams in den verschiedenen Bereichen die erforderlichen Massnahmen planen und umsetzen. Auch die Planung und Umsetzung dieser Massnahmen war folglich das Werk der Mitarbeiter.

Die Unternehmensleitung liess sich jedoch regelmässig über die Fortschritte informieren und nahm bei Bedarf Anpassungen vor. Nach circa einem Jahr war der Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung weitgehend abgeschlossen.




Die Geschäftsführung muss Präsenz zeigen



Eine zentrale Voraussetzung für das Gelingen des Projekts war, dass in der strategischen Planung von Anfang an Schlüsselpersonen aus allen Bereichen der Organisation involviert waren, die ihrerseits wiederum in einem lebendigen Dialog mit ihrem Umfeld standen. Dadurch hatte die verabschiedete Strategie eine sehr hohe Akzeptanz. Denn die Mitarbeiter sahen in ihr nicht eine Vorgabe «von denen, da oben», sondern betrachteten sie als das Ergebnis ihrer Arbeit.



Der integrierte Ansatz der Strategieentwicklung bedeutet für die Unternehmensführung nicht, dass sie von ihren strategischen Aufgaben entlastet oder gar entbunden ist. Im Gegenteil! Vorstand und Geschäftsleitung beschäftigen sich sogar intensiver mit der Strategie: Sie lesen Unterlagen. Sie stellen sich intensiven, aufschlussreichen, aber auch herausfordernden Diskussionen mit den Mitarbeitern und dies nicht nur während der Entwicklung, sondern auch Umsetzung. Sie hinterfragen die Arbeit der Mitarbeitenden – und auch ihre eigene. Ihre Aufgabe ist und bleibt es, nachzuhaken, dranzubleiben und die Umsetzung unterstützend zu treiben.

Langfristige Wettbewerbsvorteile aufbauen



Für das beschriebene Projekt engagierte das Unternehmen einen externen Berater. Seine Rolle bestand jedoch nicht darin,  stellvertretend für das Unternehmen eine Strategie für dieses zu entwerfen. Er sollte vielmehr «Hilfe zu Selbsthilfe» leisten.

Er unterstützte das Unternehmen dabei, das in den Köpfen der Mitarbeiter vorhandene Know-how und ihre unternehmerische Fantasie strategisch zu nutzen. Er moderierte in weiten Teilen den firmeninternen Abstimmungsprozess, stand den Arbeitsgruppen als unabhängiger Sparringpartner zur Verfügung, stellte die «richtigen» vorwärtstreibenden Fragen, erläuterte Ergebnisse und bereitete diese für die Diskussion der Unternehmensführung auf. 



Das Resultat eines solchen Vorgehens sind Strategien, die passgenau auf das Unternehmen zugeschnitten sind und Mitbewerber nur schwer nachahmen können. Und erst hierauf lassen sich langfristige Wettbewerbsvorteile aufbauen.