«Nicht alle Konfliktkosten können in Franken gemessen werden»

Herr Baldegger, was halten Sie vom Konfliktkostenrechner?

Rainer Baldegger: Der Konfliktkostenrechner löst keine Konflikte und ist kein Allheilmittel. Er bietet ­jedoch die Möglichkeit, typische Konflikt­arten zu bewerten und erhöht dadurch die Sensibilisierung und die Transparenz im Umgang mit Konflikten. Damit wird auch der Druck gesteigert, Konflikte aktiv an­zugehen, statt zu vermeiden. Gleichzeitig muss aber auch betont werden, dass nicht alle Aspekte und Auswirkungen (zum Beispiel psychosoziale Elemente, Vertrauen, Grundstimmung, Antipathie, innere Kündigung) eines Konflikts in Franken gemessen ­werden können.

Welche Rolle spielt die ökonomische ­Komponente in einem guten Konflikt­management?

So erstaunlich es auch klingen mag – meine Erfahrung mit Führungskräften zeigt, dass es diese oft wenig bis gar nicht interessiert, welche Kosten der Organisation durch Konflikte entstehen. Wenn also ökonomische Argumente die Führungskräfte dazu bewegen vermögen, sich intensiver mit Konflikten und deren Bearbeitung zu beschäftigen, können damit nicht nur die Konfliktkosten reduziert, sondern auch die Leistungsbereitschaft und die Zufriedenheit wesentlich beeinflusst werden.

Welches sind die häufigsten Konflikt­auswirkungen?

Die Auswirkungen von Konflikten sind ­vielschichtig und beeinflussen sich gegenseitig. Im negativen, ungelösten Fall kann daraus ein Teufelskreis entstehen. Hauptauswirkungen sind meist Kündigun­gen, Krankheiten, Fehlzeiten, Teamkonflikte, Prozessprobleme, Kommunikationsprobleme, Mobbing und im Endeffekt auch Auswirkungen auf die Kunden.

Welche Rolle muss das HR in einem ­adäquaten Konfliktmanagement über­nehmen?

Der HR-Bereich kann konfliktreduzierende Massnahmen implementieren, ­indem er vorausschauend Arbeitsbedingungen und Kooperationsformen schafft und eine echte Konfliktkultur gestaltet. Der HR-Bereich soll zuhören, beobachten und aktiv werden, indem er als Ansprechpartner für die Mitarbeitenden sowie als Gesprächspartner und Coach für die Linie wirkt. Er muss entsprechende Grundlagen schaffen, indem er Instrumente wie beispielsweise Konflikt­übersichten, Konfliktkostenrechner oder Ergebnisse aus Austrittsgesprächen erstellt und diese den ­Führungskräften als ­Führungsinstrument anbietet.