Wie man eine Unternehmenskultur implementiert

Die Unternehmensführung besteht aus drei zentralen Elementen: Unternehmensstrategie, Unternehmensstruktur (oder -organisation) und Unternehmenskultur.

Namentlich im Dienstleistungssektor kommt der Unternehmenskultur die höchste Bedeutung zu. Dies zeigt sich allein in der Häufung von Aussagen wie «ohni Lüt geit nüt», «die Mitarbeitenden sind unser wichtigstes Kapital», «der Mensch steht bei uns im Zentrum», «wir stellen die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt» usw. Zudem sind die Personalkosten bei Dienstleistungsunternehmen meist die grösste Aufwandposition in der Erfolgsrechnung.

Wie gelingt es nun, eine Unternehmenskultur zu implementieren, die deren grosser Bedeutung gerecht wird und diese im Unternehmen zu verankern?

Sind im Management gemeinsam (Grund-)Werte erarbeitet worden, um eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen zu erlangen? Wurde dabei berücksichtigt, dass es nicht reicht, vertrauensbildende Wertvorstellungen zu definieren, die wenig konkret bleiben, wie Fairness, Beständigkeit, Würde, Respekt, Glaubwürdigkeit, faire Kommunikation usw.?

Erfolgversprechender ist der Ansatz, unterhalb von Vision und Leitbild (gegebenenfalls auch Strategie) anzusetzen und «Grundwerte», «Erwartungen im menschlichen Bereich» (= Spielregeln), «Motivationsgrundsätze» und eventuell «Jahresmottos» zu definieren und diese anschliessend (vorzu-)leben:

Mögliche Grundwerte

• geben und nehmen  → muss längerfristig im Einklang sein
• fordern und fördern  → bringt Mitarbeitende und Unternehmung weiter
• Stellenwert der Kunden  → muss höchsten Ansprüchen genügen
• Stellenwert der Mitarbeitenden  → sollen zufrieden sein, durch: Vorbild über alles, nur verlangen, was ich selber auch bereit bin, zu erbringen

Ziel: das Unternehmen bietet seinen Mitarbeitenden ein grosses Mass an Identität, Geborgenheit und Sicherheit.

Mögliche Erwartungen im menschlichen Bereich = Spielregeln

Vertrauen; Verlässlichkeit; Respekt; Toleranz; Offenheit; Ehrlichkeit; Lob, Anerkennung und Wertschätzung; Rückmeldungen; mitdenken, nachfragen; zuhören, sich Zeit nehmen.

Ziel: Mitarbeitende so behandeln, wie ich auch behandelt werden möchte.

Mögliche Motivationsgrundsätze

• gemeinsame und anspruchsvolle Ziele = wichtigster Antriebsfaktor
• MMMM = man muss Menschen mögen
• sich für die Befindlichkeit der Mitarbeitenden interessieren
• Motivatoren (= interessante, sinnstiftende Arbeitsinhalte, Verantwortung und Chancen für die persönliche Entwicklung, Anerkennung, Lob, konstruktive Kritik, Forderung, Förderung, persönlicher und gemeinsamer Erfolg) einbringen und anwenden
• Mitarbeitende, die in ihrem Fachgebiet mehr wissen, gezielt weiter entwickeln

Ziel: echte Motivation ist eine hohe Leistungsbereitschaft zu Gunsten von sich selber und der Unternehmung.

Mögliche Jahresmottos

Als Leitgedanke und zur Unterstützung der Unternehmenskultur können auch Jahresmottos dienen, z.B. Verlassen der Wohlfühlzone; ausschliesslich zufriedene Mitarbeitende sorgen für zufriedene Kunden; Effizienz + Team + Vertrauen = Erfolg; Leidenschaft, Leistung, Lob, Lohn.

Ziel: (strategische) Unternehmensführungselemente in Form von Mottos – neben spezifischen Massnahmen zur Umsetzung – für die Mitarbeitenden konkret und verständlich machen.

Wie gelingt es nun, alle Mitarbeitenden mit diesen Inhalten zu erreichen?

Erfolgversprechend ist, neben kommunizieren, informieren, erläutern, repetieren, überzeugen etc: (vor-)leben, Massnahmen zu erarbeiten, die «Grundwerte», «Erwartungen im menschlichen Bereich» (= Spielregeln), «Motivationsgrundsätze» und «Jahresmottos» unterstützen. Solche Massnahmen können im «Internen Marketing» erarbeitet werden. Das «Interne Marketing» hat zum Ziel, das gesamte Personal aus- und weiterzubilden, zu motivieren und die Kunden vollumfänglich zufrieden zu stellen. Es soll als Mittel zum Erfolg dienen, weil zufriedene Mitarbeitende für zufriedene Kunden sorgen.

Sinnvoll ist es, ein Projektteam «Internes Marketing», zusammengestellt aus verschiedenen Abteilungen und unterschiedlichen Funktionen wie auch Hierarchiestufen, mit der Erarbeitung von solchen Massnahmen zu betrauen. Dazu einige Beispiele:

Anlässe wie Betriebsausflug; Betriebsfeiern; Pensionierten-Anlässe; internes Vorschlagswesen; Mitarbeitenden-Zeitung oder –bulletin; Geschenke für Sondereinsätze (z.B. Übernahme von Stellvertretungen); Prämienkasse; Unterstützung bei Aus- und Weiterbildung; grosszügige Dienstaltersgeschenke; grosszügige Freitage bei Hochzeit, Geburt etc.; Aufmerksamkeit bei Geburtstag, Unfall, Krankheit, Spital; Begegnungszone für gemeinsame Pause; Geschäftsleitung kocht Mittagessen für Mitarbeitende; CEO-Frühstück; Vernissage für Hobbies der Mitarbeitenden usw.  

Es braucht viel Zeit, um eine Unternehmenskultur zu verinnerlichen. Unternehmenskultur ist kein Schalter, den man betätigen kann, sondern das Ergebnis von jahrelangen Prozessen. Zudem kann die Güte der Unternehmenskultur nicht an einem Messinstrument abgelesen werden. Aber es lohnt sich, sehr viel Zeit in eine «gute» Unternehmenskultur zu investieren.