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So motivieren Sie Ihre Mitarbeiter

Engagierte Mitarbeiter haben einen massgeblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Studien zeigen, dass Unternehmen mit einer engagierten Belegschaft nicht nur Vorteile hinsichtlich finanzieller Kennzahlen vorweisen können, sondern auch von einer höhere Kundenzufriedenheit und geringeren Abwesenheitsquoten profitieren. Doch wie erreicht ein Unternehmen, dass die Mitarbeiter möglichst motiviert sind? Welche Voraussetzungen müssen dafür erfüllt sein?

Was ist Mitarbeiterengagement?

Mitarbeiterengagement beschreibt das Zusammenspiel von positiven Einstellungen und Verhaltensweisen eines Mitarbeiters, die im Einklang mit den Unternehmenswerten stehen. Sie ermöglichen eine hohe Arbeitsleistung, welche die Zielsetzung des Unternehmens nachhaltige unterstützt.

Engagierte Mitarbeiter gehören dem Unternehmen aus Überzeugung an. Sie sind stolz darauf, ein Teil des Unternehmens zu sein und bereit, für den Unternehmenserfolg die berühmte Extrameile zu gehen. Um das Engagement nachhaltig zu festigen, sollten die Mitarbeiter sich befähigt fühlen, mittels der vom Unternehmen zur Verfügung gestellten Ressourcen ihre optimale Leistung abrufen zu können. Ebenso stellt ein soziales und emotionales Wohlbefinden der Mitarbeiter ein nachhaltiges Engagement sicher.

Muss ich nicht befürchten, dass die besten Mitarbeiter an Burnout erkranken?

Das Risiko, ein Burnout zu erleiden, ist für die Mitarbeitergruppe am grössten, die zwar engagiert ist, sich aber nicht wohlfühlt und sich nicht befähigt fühlt, ihre optimale Leistung abzurufen. Fühlt sich also ein Mitarbeiter sehr mit dem Unternehmen verbunden, unterstützt die Werte und geht über die erwartete Leistung hinaus, ist es entscheidend, dass dieser Mitarbeiter auch durch technische Arbeitsmittel und seinen Vorgesetzten unterstützt wird. Erst wenn ausserdem eine ausgeglichene Work-Life-Balance möglich ist, sind die Voraussetzungen für einen nachhaltig engagierten Mitarbeiter gegeben.

Ist es nicht genug, wenn die Mitarbeiter zufrieden sind?

Mitarbeiterzufriedenheit, berücksichtigt im Gegensatz zu Engagement lediglich, ob ein Mitarbeiter persönlich glücklich im Unternehmen ist. Engagierte Mitarbeiter fühlen sich darüber hinaus mit dem Unternehmen verbunden und sind motiviert, bei der Arbeit ihr Bestes zu geben.

Was beeinflusst Mitarbeiterengagement? Was muss das Unternehmen dazu beitragen?

Grundsätzlich ist es schwierig, Mitarbeiterengagement direkt zu beeinflussen, da beispielsweise Verbundenheit mit dem Unternehmen und ein emotionales Wohlbefinden nicht dem direkten Einfluss des Unternehmens unterliegen. Dennoch gibt es eine Reihe von Faktoren, sogenannte Treiber von Engagement, die einen direkten Einfluss auf Mitarbeiterengagement haben.Die fünf Top-Treiber für die Schweiz sind nachfolgend erläutert:

  1. Top-Management: Trauen Mitarbeiter der Unternehmensleitung zu, die Geschicke der Firma gut zu steuern, erläutert die Geschäftsleitung wesentliche Entscheidungen verständlich und glaubwürdig und zeigt sie sich interessiert am Wohlbefinden der Mitarbeiter, fördert dies das Mitarbeiterengagement.
  2. Direkter Vorgesetzter: Schafft er beispielsweise die Voraussetzungen für eigenverantwortliches und innovatives Arbeiten? Werden die Leistungen der Mitarbeiter fair und differenziert beurteilt und wird die Beurteilung nachvollziehbar vermittelt?
  3. Stressbewältigung, Work-Life-Balance und Arbeitsbelastung: Dies umfasst z. B. die Menge der zu bewältigenden Arbeit oder ansprechende flexible Arbeitsmodelle.
  4. Kommunikation: Mitarbeiter arbeiten engagierter, wenn sie die Ziele und die Strategie des Unternehmens verstehen und wenn sie wissen, was sie mit ihrem Job zur Zielerreichung beitragen können.
  5. Unternehmensimage: Wie ist der Ruf des Unternehmens in der Öffentlichkeit? Welche Meinung, haben die Mitarbeiter selbst von ihrem Unternehmen?

Nicht alle Mitarbeiter sind gleich. Gilt es besondere Mitarbeitertypen zu unterscheiden?

Anhand der Angaben der Mitarbeiter zu Engagement-Themen lassen sie sich vier unterschiedlichen Engagement-Typen zuordnen. Diese Segmentierung erlaubt eine differenzierte Betrachtung des Mitarbeiterengagements im Unternehmen.

  • Sind die Mitarbeiter nachhaltig engagiert?

    Diese Mitarbeiter arbeiten überdurchschnittlich engagiert, befähigt und energetisiert. Dazu sind Mitarbeiter zu zählen, die beispielsweise nach den Unternehmenswerten handeln, ihren Arbeitgebern Bekannten empfehlen und über die erwartete Arbeitsleistung hinausgehen. Sie arbeiten gut mit ihrem Kollegen zusammen und verfügen über eine sehr gute technische Ausstattung am Arbeitsplatz. Neben der Arbeit haben sie noch ausreichend Zeit für ihre Familie und Freunde.
  • Sind die Mitarbeiter engagiert, aber ausgebremst?
    
Diese Mitarbeiter sind zwar engagiert im klassischen Sinne, fühlen sich aber weder befähigt noch energetisiert. Mitarbeiter dieser Gruppe sind zwar stolz, zum Unternehmen zu gehören und handeln im Einklang mit den Werten, auch wenn sie die eine oder andere Extrameile gehen. Dennoch können sie nicht ihre beste Leistung abrufen, da sie nicht die nötige Ausrüstung haben. Ausserdem fühlen sie sich im sozialen Arbeitsumfeld nicht wohl.
  • Erledigen die Mitarbeiter ihren Dienst nach Vorschrift?

    Diese Mitarbeiter sind befähigt und energetisiert, jedoch nicht engagiert. Zum Beispiel verfügen sie über eine optimale Ausstattung an ihrem Arbeitsplatz und haben ein ausgeglichenes Privatleben neben der Arbeit. Dennoch fühlen sich diese Mitarbeiter nicht mit dem Unternehmen verbunden und sind nicht motiviert, die Ziele durch ihre Arbeit zu unterstützen.
  • Weisen die Mitarbeiter ungenutztes Potenzial auf?
    
Bei diesen Mitarbeitern sind alle drei Engagement-Komponenten unterdurchschnittlich ausgeprägt. So zeigen sie beispielsweise kein Interesse an den Unternehmenszielen. Sie verfügen gleichzeitig aber auch nicht über förderliches Arbeitsumfeld und erhalten keine Anerkennung bei der Arbeit.


Die Engagement-Typen lassen sich jeweils durch unterschiedliche Massnahmen motivieren. So ist etwa die Möglichkeit, eigenständig zu arbeiten, und eine herausfordernde Tätigkeit für nachhaltig Engagierte wesentlich wichtiger als für die Gruppe «Ungenutztes Potenzial». Letztere räumen hingegen der Grundvergütung einen höheren Stellenwert ein.


Verlassen die wenig engagierten Mitarbeiter nicht mit grosser Wahrscheinlichkeit sowieso das Unternehmen? 


Die Treiber von Mitarbeiterengagement sind nicht die gleichen Faktoren, welche die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen massgeblich beeinflussen. Zwar zählt das Vertrauen in das Top-Management zu den Aspekten, die sich sowohl auf das Engagement, als auch auf die Bindung positiv auswirken. Für die Mitarbeiterbindung sind zusätzlich jedoch andere Einflussgrössen, wie die Grundvergütung oder Karrieremöglichkeiten im Unternehmen entscheidend. Daher ist es naheliegend, dass Mitarbeiter mit ungenutztem Potenzial das Unternehmen nicht verlassen, wenn sie mit der Vergütung und ihren Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung zufrieden sind. Es lohnt sich also, auch auf diese Mitarbeitergruppe im speziellen einzugehen, um ihr Engagement nachhaltig zu erhöhen.

Gibt es kulturelle Unterschiede? Wie engagiert sind Mitarbeiter in der Schweiz?

Im europäischen Vergleich sind Mitarbeiter in der Schweiz ähnlich hoch engagiert wie im restlichen Europa, Mittleren Osten und Afrika, jedoch liegen die Werte der EMEA-Region unter dem weltweiten Durchschnitt.

Ausserdem variieren die Treiber von Mitarbeiterengagement je nach Land. Top-Management, Stressbewältigung und Unternehmensimage sind in fast allen Ländern wichtige Einflussfaktoren, wenn auch mit unterschiedlicher Wichtigkeit. Der Einfluss des direkten Vorgesetzten ist dahingegen nicht in allen Ländern so entscheidend wie in der Schweiz. Ebenso sind die Resultate der Schweiz hinsichtlich der Mitarbeitertypen mit EMEA vergleichbar: Knapp die Hälfte der Mitarbeiter ist grundsätzlich engagiert, das ist weniger als auf globaler Ebene. Die Mitarbeitergruppe der Ungenutzten Potenziale tritt in der Schweiz häufiger auf als weltweit.

Wie kann das Top-Management Mitarbeiter engagieren?

Wie bereits erläutert wurde hat das Top-Management einen entscheidenden Einfluss auf das Engagement ihrer Mitarbeiter. Zur Förderung des Mitarbeiterengagements sollten Top-Manager die Unternehmenswerte konsequent vorleben. Eine offene Kommunikation unterstützt ihre Glaubwürdigkeit, ihr Image und auch das Vertrauen, das die Mitarbeiter in sie setzen. Dennoch ist die alleinige Kommunikation nicht ausreichend, die Werte müssen sich ebenso im täglichen Arbeitsleben widerspiegeln. Der gefühlte Abstand der Top-Manager zu den Mitarbeitern kann zum Beispiel durch Mitarbeiterversammlungen oder durch die regelmässige Präsenz an Unternehmensstandorten ausserhalb der Unternehmenszentrale abgebaut werden.

Wie kann der direkte Vorgesetzte dazu beitragen, Mitarbeiter zu engagieren?

Wie gut der direkte Vorgesetzte seine Führungsaufgabe wahrnimmt, hat ebenfalls eine starke Auswirkung auf das Mitarbeiterengagement. Der direkte Vorgesetzte kann zum Engagement der Mitarbeiter beitragen, indem Performance- Management-Prozesse verbessert werden und so eine genauere Leistungsdifferenzierung gewährleistet werden kann, die sich auch in Bonus und Gehalt bemerkbar macht. Zudem sollten sie ihren Mitarbeiter «die Steine aus dem Weg räumen», damit diese ungehindert arbeiten können.

Darüber hinaus gibt es für die direkten Vorgesetzten eine Reihe von Gelegenheiten, die Mitarbeiter im Rahmen von Standardprozessen im Unternehmen zu engagieren. Betrachten wir beispielsweise den Onboarding-Prozess für neue Mitarbeiter. Der direkte Vorgesetzte kann hier die Möglichkeit ergreifen, ein persönliches Gespräch mit dem Mitarbeiter zu führen und die individuellen Ziel vereinbaren. Auch die eher standardisierte Kommunikation von Seiten des Top-Managements kann die unmittelbare Führungskraft mittels persönlicher Botschaften an sein Team weitertragen.

Also sind die Führungskräfte für das Engagement ihrer Mitarbeiter verantwortlich. Worin besteht dann die Rolle von HR?

Während das Top-Management die strategische Richtung des Unternehmens vorgibt, liegt es in der Verantwortung der Personalabteilung, die Werte und Strategie in konkrete Massnahmen zu übersetzen. Es ist naheliegend, hier zunächst an die Vergütung oder Sozialleistungen des Unternehmens zu denken. Diese sind durchaus wichtig, um Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, aber keine direkten Treiber von Mitarbeiterengagement. Das Spektrum von HR sollte daher auch Aspekte beinhalten, die Mitarbeiter engagieren können, beispielsweise die Gestaltung von Performance-Management-Prozessen oder die Unterstützung von flexiblen Arbeitsmodellen.

Was ist mit den Mitarbeitern selbst? Haben sie auch einen Einfluss auf das eigene Engagement und das ihrer Kollegen?

Engagement ist keine Einbahnstrasse. Das heisst, es liegt nicht in der reinen Verantwortung der Führungskräfte und HR, die Mitarbeiter zu engagieren. Sind erst einmal die Voraussetzungen im Unternehmen geschaffen, liegt es auch an den Mitarbeitern selbst, ihren Vorgesetzten ihre Entwicklungsziele und Präferenzen mitzuteilen, aktiv nach Entwicklungsmöglichkeiten zu suchen und sich dabei mit ihren Kollegen auszutauschen. Nur wenn Mitarbeiter aus den Möglichkeiten, die ihnen ihr Unternehmen bietet, Nutzen ziehen, können längerfristig höhere Engagementwerte erreicht werden.

Das hört sich so an, als ob man viel Geld investieren müsste, um das Mitarbeiterengagement zu sichern. Ist jetzt nicht der falsche Zeitpunkt für solche Ausgaben?

Auch in der Schweiz sind die Mitarbeiter verunsichert, obwohl das Land im europäischen Vergleich von den jüngsten unberechenbaren wirtschaftlichen Entwicklungen wenig betroffen war. Folglich wird Mitarbeiterengagement zunehmend zu einem wichtigen Faktor, um den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern. Für Unternehmen in der Schweiz kristallisieren sich folgende Leitfragen heraus, um festzustellen, dass die Mitarbeiter nachhaltig engagiert werden:

  • Gehen die Mitarbeiter einer herausfordernden Tätigkeit nach? Können sie diese möglich eigenständig verrichten?

    Mitarbeiter sind engagierter, wenn sie eine gewisse Autonomie beim Erledigen ihrer Arbeit haben. Die Vorgesetzten geben nicht jeden Arbeitsschritt vor und gewähren den Mitarbeitern die Freiheit, selbst zu bestimmen, wie ein Arbeitsziel erreicht werden kann.
  • Zeigt das Top-Management aufrichtiges Interesse am Wohlbefinden der Mitarbeiter? Können die Führungskräfte auch in schwierigen Zeiten glaubhaft eine Richtung vorgeben?

    Top-Manager können Mitarbeiter eher engagieren, wenn sie geschult sind, nicht nur die richtigen Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen, sondern diese den Mitarbeitern auch verständlich vermitteln können.
  • Gibt es im Unternehmen Massnahmen zur Förderung der Work-Life-Balance der Mitarbeiter? Wird die Leistung des einzelnen ausreichend anerkannt?
    Mitarbeiterengagement kann erhöht werden, wenn eine geeignete Infrastruktur gefördert wird, die beispielsweise flexible Arbeitszeiten oder Heimarbeitsplätze fördert. 
Für die Umsetzung der Massnahmen braucht es kein Geld; viele nicht-monetäre Massnahmen lassen sich ohne grosse Investitionen realisieren.

 

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Anna Frick ist Diplom-Psychologin und arbeitet im Bereich Organizational Surveys and Insights bei Towers Watson in Zürich. Sie berät Organisationen bei der Planung, Durchführung und Folgeplanung von Mitarbeiterbefragungen.

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