Les angles morts au moment de passer en mode matriciel

Prenons l’exemple d’un petit établissement bancaire de la région. Les défis en 2007 étaient liés au manque d’efficacité et de dynamique de certain processus, en particulier le manque de collaboration inter-service. Les collaborateurs faisaient ce qui était dans leur «cahier des charges», sans (vouloir) comprendre ce qui se passait à côté, avant ou après. Des «aller-retour » et du «bruit» se généraient ainsi dans les tâches quotidiennes et des tensions palpables se dégageaient de ce manque de collaboration. Le climat global en souffrait. La direction décide d’entreprendre une réorganisation et nomme des responsables produits et processus. Ils ont pour mission d’améliorer les standards, de former les collaborateurs et d’imposer des objectifs à toutes les personnes impliquée, ceci en collaboration avec le supérieur direct du collaborateur concerné. Les tâches et les objectifs de chacun sont donc définis, suivis et évalués par plusieurs personnes qui ont des responsabilités différentes. Ce changement a créé des groupes de travail transversaux, la génération d’idées nouvelles, une meilleure communication et un climat général plus sain. Cette banque est maintenant beaucoup plus performante, mais le défi pour la direction reste néanmoins de continuellement communiquer les décisions et les responsabilités pour leur mise en oeuvre. 

 

Autre exemple parlant. Une entreprise industrielle était organisée en silos, avec des fonctions classiques: vente, marketing, production, technique, finance, RH et communication. Bien qu’elle fonctionnait correctement du point de vue opérationnel, personne ne prenait la responsabilité lorsqu’un problème client survenait. L’opacité des responsabilités faisaient que les techniciens, en service chez les clients, ne pouvaient pas les renseigner sur des questions générales, et – pire encore – ne prenaient pas l’initiative de relayer les demandes à l’interne. Les clients avaient plusieurs interlocuteurs et les contradictions allaient bon train. La société décide alors d’introduire des processus transversaux et de nommer des cadres supérieurs en charge de ces processus. Ces Key Account Managers (KAM) sont responsables de tout le processus allant de l’analyse des besoins à la livraison des produits/ services. Toute la relation client transite par eux et c’est à eux de gérer les actions à entreprendre pour répondre au mieux aux demandes. Il/elle a la légitimité de demander à un technicien, un logisticien, quelqu’un de la finance ou du service client d’intervenir selon les priorités qu’il/elle a défini. Ceci peut créer des conflits avec les cadres responsables de fonction, notamment en termes Les organisations matricielles génèrent par contre plus de pression pour les collaborateurs qui répondent aux exigences, parfois contradictoires, de plusieurs managers.» Laurent Jaquenoud de planning et de traitement des priorités. Mais le client étant «roi», le Key Account Manager a plus de poids aujourd’hui que le directeur de fonction. Ce changement a généré des résultats fulgurants en termes de loyauté des clients, pour qui les demandes sont priorisées, organisées et exécutées de manière optimale. La gestion interne nécessite par contre plus de collaboration, par exemple des réunions fréquentes organisées par le Key Account Manager et incluant un collaborateur de chaque fonction pour échanger et prioriser les actions à réaliser pour le client. La gestion de la performance est aussi plus complexe car les Key Account Managers doivent intervenir en termes de définition des objectifs et des évaluations. Les directeurs de fonction ne sont donc plus à même d’évaluer toutes les tâches des collaborateurs. Le risque de confusion est grand et doit être maitrisé. 

 

Les organisations évoluent de plus en plus vers cette diversification des responsabilités selon plusieurs axes, répondant à la fois aux besoins opérationnels, de performance et de compétitivité. Il n’est plus rare de trouver des collaborateurs qui rapportent à plusieurs cadres supérieurs pour des dimensions différentes. Au sein de certaines fonctions, les RH notamment, les centres de compétences et de services doivent collaborer avec des HR Business Partner, plus proches du client interne. Cette diversification a un sens pour tout type d’entreprise (PME comprise), car elle permet d’optimiser les activités selon plusieurs axes, avec le but ultime d’être plus performant. Elles génèrent par contre plus de pression pour les collaborateurs qui répondent aux exigences, parfois contradictoires, de plusieurs managers. Elles sont aussi plus complexes à gérer en termes de clarté des responsabilités et nécessitent, par rapport aux organisations classiques, plus de communication et un style de management collaboratif à tout niveau.