«Accepter les différences de chacun et se concentrer sur les tâches à réaliser»

Votre mémoire montre qu’une politique de diversité n’est pas forcément synonyme de performance, encore faut-il bien la manager. Qu’entendez-vous par là?

Samuel Manelli: La littérature démontre que cette diversité a deux effets principaux. Elle peut être synonyme de performance si certaines conditions sont bien respectées. Le deuxième effet est plus problématique, il renvoie aux travaux de la psychologie sociale en lien avec le processus de catégorisation sociale. Dans des équipes diversifiées, par défaut, les individus vont entrer dans des mécanismes identitaires qui vont nuire à cette performance. Pour que la diversité soit bénéfique, le rôle du manager est clé. En bref, il doit veiller à ce que les conditions nécessaires pour que la diversité devienne synonyme de performance soient remplies, à savoir travailler sur: la motivation des équipes, le sentiment de compétences, l’autonomie et donner des tâches suffisamment complexes qui nécessitent de la créativité. C’est donc plutôt dans le domaine tertiaire que ces effets positifs de la diversité vont voir le jour.

Vous relevez l’importance du leadership transformationnel. Pouvez-vous nous définir ce terme et le mettre en contexte?

Ce leadership comporte quatre dimensions: l’influence idéalisée; la motivation inspirante; la considération individualisée et la stimulation intellectuelle. Dans la réalité, c’est difficile à mettre en œuvre et manager est un métier à temps plein. Pour la considération individualisée par exemple, il ou elle doit adopter une posture manager-coache et être capable de donner du temps à son équipe pour comprendre les problèmes rencontrés sur le terrain. Les dimensions d’influence et de motivation touchent au charisme du leader, à sa capacité à donner une vision. Un leader doit aussi être techniquement compétent, c’est un point de référence et un exemple. La stimulation touche à la formation et au développement. L’enjeu de la diversité est de parvenir à centrer l’attention des équipes sur le travail à effectuer et non sur les comparaisons identitaires.

Votre étude démontre également que les personnes avec un haut niveau «d’agréabilité» et des valeurs «universalistes» sont davantage ouvertes à la diversité. Comment identifier ces profils?

Certains questionnaires et assessments permettent de le faire, tout comme les tests de personnalité par exemple. Mais ces méthodes sont aussi discutables éthiquement. Le but n’est pas de choisir des personnes sur leur personnalité et leurs valeurs, ni de les coacher pour qu’elles changent leur personnalité. Il s’agit plutôt d’accepter les différences de chacun et chacune et de se concentrer sur les tâches à réaliser.