La prévoyance professionnelle mérite d’être mieux mise en valeur

Force est de constater que les ressources humaines et la prévoyance professionnelle se regardent souvent en chien de faïence! Perçu comme une matière d'accès ardu, le «2ème pilier» passionne rarement la Direction des Ressources Humaines (DRH), et fait figure de laissé pour compte des «nouvelles tendances» de la gestion moderne du personnel. 

Cette constatation, que nous faisons régulièrement dans la pratique, mérite bien sûr d'être nuancée, dans la mesure où la DRH de certaines entreprises - en général celles qui possèdent leur propre caisse de pensions autonome - est parfois très impliquée dans la gestion de la prévoyance professionnelle des collaborateurs. Reconnaissons par ailleurs que les penchants individualistes de notre société et l'évolution des modes de rémunération, caractérisés notamment par une importante part variable, se marient mal avec le monde de la prévoyance professionnelle caractérisé par la stabilité, la solidarité et la vision à long terme. 

Evaluer sa solution de prévoyance de manière dynamique

Nous plaidons néanmoins ici pour un engagement plus important de la DRH dans le domaine de la prévoyance professionnelle. Comme il peut représenter, suivant la générosité de l'employeur et la qualité du plan retenu, jusqu'à 20 pour cent de la masse salariale d'une entreprise, cette assurance sociale devrait sans aucun doute figurer parmi les postes budgétaires importants. Lorsqu'elle est bien conçue et communiquée de manière appropriée, la prévoyance ne contribue-t-elle pas de façon significative à attirer, motiver et fidéliser le personnel? 

Evaluer la qualité d'une solution de prévoyance ne va pas de soi. Un collaborateur va en effet cotiser (épargner), disons, pendant près de 40 ans, pour ensuite percevoir des pres tations (consommer son épargne) durant une vingtaine d'années en moyenne. Une évaluation sérieuse ne peut donc se concevoir que de manière dynamique, à l'aide de projections, et sur la base d'hypothèses, prenant en compte notamment la croissance des salaires, l'inflation ou la rentabilité de la fortune (puisque le système fonctionne selon la capitalisation). 

La méthode la plus adaptée consiste à définir des carrières type par catégorie de personnel (col bleu, col blanc, cadre, personnel administratif, etc.), correspondant à l'évolution standardisée d'un collaborateur au sein d'une organisation. Sur la base des paramètres du système (le plan de prévoyance) et d'hypothèses dynamiques, on va définir ensuite un niveau de pension, exprimé par le «taux de remplacement» du dernier salaire ou d'un salaire moyen, qui indique le niveau des revenus d'un pensionné par rapport à son revenu en activités (par exemple, 50 pour cent). 

Plus haut sera ce taux de remplacement projeté, compte tenu d'hypothèses prudentes et réalistes, meilleure sera la solution de prévoyance. On peut également évaluer la sensibilité de différents paramètres, ce qui permettrait de constater, par exemple, qu'un point d'inflation supplémentaire non-compensé diminue le taux de remplacement, en valeur réelle, de 4,38 pour cent après 40 ans de carrière. 

Valoriser sa solution par une meilleure communication

Il est souvent consternant de voir à quel point les collaborateurs d'une entreprise peuvent tout ignorer de leur couverture de prévoyance, et a fortiori de la valeur de celle-ci. C'est dire que la communication permettant de valoriser auprès des employés la solution de prévoyance d'une entreprise doit être une dimension à part entière de l'engagement de la DRH dans la prévoyance - engagement que nous appelons de nos vœux. C'est dans sa mise en valeur qu'une prévoyance professionnelle de qualité trouve toute sa raison d'être au sein de l'entreprise: d'abord argument formel assimilé à de la rémunération, elle investit une dimension nouvelle, plus informelle, en manifestant une réelle bienveillance de la part de l'employeur.