«La tendance du tout quantifiable a beaucoup nui à la fonction RH»

Vous êtes responsable RH à Retraites Populaires depuis 16 ans. Vous avez sans doute connu des effets de mode RH?

(Rires). Oui, plusieurs. Quand je suis entré à la Société de Banque Suisse en 1988, on parlait déjà du retour sur investissement des plans de formation. Je me souviens à l’époque d’avoir suivi un cours donné par un ponte américain pour apprendre à calculer le ROI d’une formation. Cette tendance à vouloir mesurer les effets des RH revient d’ailleurs régulièrement sur le tapis. Et chaque fois on retourne aux fondamentaux. Les RH gèrent des intangibles, qui par définition, ne sont pas mesurables. Cette tendance du «tout quanti- fiable» a beaucoup nui à la fonction RH dans les années 1990. On a exigé de cette fonction d’être plus scientifique, plus rigoureuse, bref, de se rapprocher, comme d’autres activités, de méthodes agressives venues en particulier du monde anglo-saxon et, au fond, on a vécu des aberrations. Certains tableaux de bord et autres outils de reporting sont absurdes. On ne tire pas sur une fleur pour qu’elle pousse plus vite. On a voulu accélérer le temps des RH alors qu’en réalité, accompagner une personne dans son développement se fait à long terme.

Et on en est revenu aujourd’hui?

Je le pense, oui. J’entends des paroles beaucoup plus sages sur le tout quantifier en RH.

Vous co-présidez le CRQP. Quels sont les sujets qui attirent le plus en 2014?

Les cours pour maîtriser les dispositifs d’assessment attirent toujours du monde. Et il y a de nombreuses demandes sur le positionnement stratégique RH: comment peser au sein d’un comité de direction. Ce ne sont pas des cours faciles. La théorie passe encore, mais la mise en pratique est plus compliquée.

HR Today a publié plusieurs articles annonçant la mort des DRH. Qu’en pensez-vous et comment faites-vous pour ne pas mourir?

J’estime que les RH doivent être au service du modèle d’affaires dans lequel ils évoluent. Si ce modèle positionne les RH en tant que service indépendant, voire externe, pourquoi pas. De toute façon, le recrutement, la gestion de la relève, la paie... tout le monde en a besoin. Ce n’est donc pas la mort des DRH qui me préoccupe mais plutôt leur incapacité à s’adapter au modèle d’affaires afin d’y faire respecter des valeurs et des fondamentaux humains.

De nombreux DRH ont exprimé leur méfiance envers certains outils psychologisants. La PNL, l’Analyse transactionnelle et la graphologie notamment. Vous venez de vous former auprès de Vincent Lehnardt, pape de l’Analyse transactionnelle. Votre point de vue a-t-il changé sur ces techniques d’accompagnement?

(Rires). Effectivement, je viens de suivre une formation de Vincent Lenhardt, mais plutôt par intérêt pour le coaching et le team-building. Cela dit, c’est vrai que les RH ont parfois tendance à se réfugier derrière des concepts «psychologisants», pensant devenir plus crédibles. En réalité, et c’est ce que Vincent Lenhardt enseigne, il suffit parfois d’un simple regard, d’une attitude ouverte et bienveillante, pour faire bouger les choses. Ce sont la posture et ce que vous irradiez qui font la différence. Lenhardt parle de bienveillance, mais sans complaisance. Je pense donc que tous ces outils ont leur place, pour autant qu’ils aient une certaine crédibilité scientifique, ce qui n’est pas toujours le cas, et qu’ils soient utilisés à bon escient. De plus, leur transcription dans la pratique ne devrait pas être trop visible.

Quels sont les projets RH que vous n’avez jamais réussi à vendre à votre direction générale?

(Sourire). Je pense que nous pouvons mieux travailler sur notre image employeur. Nous avons mis en place de nombreuses prestations RH intéressantes, des outils et des avantages sociaux par exemple, mais on «oublie» parfois de les vendre. Nous savons le faire au recrutement. Mais pas suffisamment en interne.

D’autres sujets qui n’ont jamais passé la rampe?

Oui. Pour modifier à l’époque notre organisation du travail très verticale et en «silos», nous voulions encourager les cadres à plus de mobilité interne, même à court terme. Sans succès.

Quelle est la valeur ajoutée de Perry Fleury en trois mots clés?

(Rires). Un, la fiabilité. On peut compter sur moi. Deux, une forme de créativité. Et trois, je pense que j’aime profondément mon métier. Même s’il m’arrive de le détester, je m’engage personnellement depuis longtemps à le développer, autant à l’interne qu’à l’externe.