Firmen investieren in ihre 
Attraktivität als Arbeitgeberin

Vorgesetzte bewerben sich um Mitarbeiter – nicht umgekehrt

Jörg Buckmann: «Wir spüren den Fachkräftemangel schon seit einiger Zeit, vor allem bei gut ausgebildeten Handwerkerinnen, bei den Ingenieuren und bei berufserfahrenen Busfahrerinnen. Der Rekrutierungsbedarf von aktuell 220 Personen nimmt bis 2020 weiter zu. Unsere Babyboomer gehen in Pension,  gleichzeitig bauen wir das Angebot weiter aus. Schon 2009 haben wir uns mit einer neuen Personalstrategie auf diese Entwicklung eingestellt. So investieren wir gezielt in die körperliche und geistige Fitness der 2400 Mitarbeitenden. Ziel: bis zur Pensionierung gesund bleiben. In einer stark von Schichtarbeit geprägten Unternehmung mit verhältnismässig tiefer Employability vieler Mitarbeitender ein Kraftakt. Das Instrumentarium umfasst eine massgeschneiderte Führungsentwicklung, Gesundheits- und Case Management. Anderseits setzen wir starke Akzente in Employer Branding und Recruiting.

Um für potenzielle Mitarbeiter attraktiv zu sein, schaffen wir alte Personalwerbezöpfe ganz einfach ab. Die VBZ-Chefs bewerben sich persönlich um neue Mitarbeitende – und nicht umgekehrt! Wir finden, dass potenzielle Mitarbeitende vor dem Bewerbungsentscheid alle relevanten Informationen erhalten sollen. Dabei setzen wir auf Internet und Videos. Diese lassen Menschen zu Menschen sprechen, informieren authentisch und lassen auch Emotionen erlebbar machen. Unsere Jobvideos sind das Herzstück einer crossmedialen Strategie, welche die übrigen Kanäle perfekt auf die VBZ-Website abstimmt. Die zum Gähnen langweiligen Stelleninserate haben wir einfach abgeschafft. Wir experimentieren übrigens auch lustvoll mit 
Social Media.»

Mit Personalstrategie Talente im eigenen Haus entwickeln

Claude Täschler: «Hochqualifiziertes Personal ist eine Schlüsselressource – und sie wird immer wichtiger, gerade in einem so dynamischen und kompetitiven Umfeld wie der Bankbranche. Die gute Reputation der Credit Suisse hilft uns, auf dem Arbeitsmarkt die besten Talente zu finden. Dank einer umfassenden und nachhaltigen Personalstrategie, die auf die eigene Aus- und Weiterbildung setzt und interne Karrieremöglichkeiten vielseitig fördert, gelingt es uns, diese Talente langfristig ans Unternehmen zu binden und so einem 
allfälligen Fachkräftemangel entgegenzuwirken.

In der eigenen Ausbildung bieten wir insgesamt rund 1400 Ausbildungsplätze für Schulabgänger. Über 80 Prozent der jungen Leute aus Lehre, Mittelschule oder Hochschule beschäftigt die Credit Suisse nach Abschluss der Ausbildungsprogramme weiter. Das Angebot einer externen Weiterbildung nahmen 2010 fast 2000 Mitarbeitende in der Schweiz wahr, das entspricht fast jedem zehnten Angestellten. Und fast jeder Mitarbeitende hat im letzten Jahr mindestens einen Weiterbildungstag über die hauseigene Business School absolviert.

Als global tätiges und breit diversifiziertes Unternehmen haben wir ausserdem den Vorteil, dass wir die Karrierechancen unserer Mitarbeitenden durch interne Mobilität fördern können. So können Mitarbeitende der Credit Suisse die unterschiedlichsten Bereiche der Bank kennenlernen oder auch Auslandsaufenthalte nutzen, um sich weiterzuentwickeln.

Besonders stark umworben werden qualifizierte Fachkräfte im Kerngeschäft der Bank, dem Private Banking. Auch hier sind gezielte Weiterbildungsmöglichkeiten für Mitarbeitende ein wichtiger Motivationsfaktor. Darüber hinaus tragen wir mit einer breit gefächerten Weiterbildung wie zum Beispiel zertifizierten Lehrgängen für Kundenberater auch zur Qualitätssicherung bei der Kundenberatung bei.»

Den Kindern der 
Mitarbeitenden 
Einmaliges bieten

Sibylle Schürch: «Wir wollen der beste Arbeitgeber im regionalen Gesundheitsmarkt sein. Die Basis, eine hervorragende Administration, ist unser Boden. Beim Rest haben wir sozusagen auf der grünen Wiese begonnen. Ein grosser Schritt ist unser Programm ‹First Year›, das Einarbeitungsprogramm für die Mitarbeitenden. Dabei werden im ersten Anstellungsjahr monatlich kurze Module besucht, in denen unser Leitbild, die Patientenorientierung, Fachwissen, Rechte und Pflichten und vieles mehr vermittelt werden. ‹First Year› ist in der Pilotphase, die ersten Ergebnisse sind vielversprechend.

Ein Meilenstein ist die Arbeit mit unseren Werten. Wir haben diese in konkrete Verhaltensweisen übersetzt, damit klar ist, was wir darunter verstehen. Im ganzen Spital finden nun Workshops dazu statt. Wir tun das selber, ohne Beratende von aussen. Den Anfang hat die Spitalleitung gemacht, um als Vorbild vorauszugehen.

In den Pflegeberufen werden grosse Engpässe prognostiziert. Eine Massnahme ist darum, dass wir die Zahl der Auszubildenden steigern. Das braucht viel Verständnis, Ressourcen und Ideenreichtum. Wir sind darauf angewiesen, dass wir heute diese Investition in die Zukunft machen können. Unsere Führungskräfte haben anspruchsvollste Fach- und Führungsaufgaben nebeneinander. Hier ist klar, dass wir künftig mehr bieten müssen. Das fängt beispielsweise an bei einer Toolbox auf dem Internet, wo die wichtigsten Formulare, Regeln und Instrumente zur Verfügung stehen sollten, und hört auf bei hochkarätigen Führungsausbildungen im Hause, welche auf die Situation im Spital zugeschnitten sind.
Oder wir investieren in Kinderbetreuungsplätze, die auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden mit Dienstplänen zugeschnitten sind. Wir müssen auch den Kindern unserer Mitarbeitenden etwas Einmaliges bieten.»