Psychologie in der HR-Praxis

Aus der Praxis: Rekrutierungsverfahren bei 
Calida und Feldschlösschen

Das Gespräch als zentrales Instrument 

Calida, ein führender Wäscheanbieter in Europa mit rund 1400 Mitarbeitenden, nutzt bei der Rekrutierung sechs Verfahren: standardisierte Interviews, Referenzauskünfte, Case Studies, Schnuppertage, Persönlichkeitsanalyse MPA (Master Person Analysis) und Assessments.

«Standardisierte Interviews führen wir bei allen Kandidaten durch», erklärt Manuela 
Ottiger, HR-Leiterin bei Calida. Ein erstes Gespräch dient vor allem dem gegenseitigen Kennenlernen, ein zweites, strukturiertes Interview der vertieften Beurteilung der Person in Bezug auf die zu besetzende Stelle, wobei das HRM immer eng mit der Linie zusammenarbeitet. «Das Mehraugenprinzip hat sich bewährt, und zudem hat der Bewerber die Chance, einen persönlichen Einblick zu gewinnen», sagt Ottiger. Zu einer Anstellung kommt es nur, wenn HR und Linie gemeinsam einverstanden sind.

Case Studies und den Persönlichkeitstest setzt Ottiger flächendeckend ein; Assessments hingegen erst ab Stufe Management Team. Schnuppertage, die ebenfalls gut ankommen, dienen bei den tieferen Stufen dazu, den Kandidaten bei der aktiven Mitarbeit zu beurteilen und ihm die Gelegenheit zu geben, die Arbeit reell zu erfahren. Ein wieder häufiger angewendetes Instrument sei das Einholen von Referenzen: «Wir befragen zuerst den Kandidaten, was wohl seine Referenzperson über ihn aussagen werde, und konfrontieren dann die Referenzperson damit», so Ottiger. Mit diesem Vorgehen bekomme sie konkrete Aussagen und erlebe manchmal auch Überraschungen, positive wie negative.

Für Manuela Ottiger führt der Mix aus allen Verfahren zu einem ganzheitlichen Ergebnis, allerdings ist für sie das Gespräch zentral. «Ich habe gelernt, auf mein Bauchgefühl zu vertrauen. Die Erfahrung zeigt, dass es zu Fehlentscheidungen führt, wenn im Rekrutierungsprozess die Intuition vernachlässigt wird.» Für Ottiger, die bereits seit 17 Jahren im HR-Bereich arbeitet, ist bei der Rekrutierung das sichere Gespür für Menschen und ihre Verhaltensweisen ebenso wichtig wie psychologisches Fachwissen.

Sie informiert sich laufend über aktuelle Forschungsergebnisse, findet jedoch, man sollte sich nicht nur von wissenschaftlichen Aspekten führen lassen: «Sie verleiten einen zur Rekrutierung von Stereotypen.»

Rekrutierungstage: Minus 15 Prozent

«Eine Rekrutierung ist wie ein Puzzle, es kommen ganz viele Teile zusammen, die ein Bild von einem Menschen ergeben», sagt Patrik Füeg, Leiter Personal und Mitglied der Geschäftsleitung bei der Feldschlösschen Getränke AG mit 1300 Mitarbeitenden. Ein Mix aus verschiedenen Verfahren ergebe für ihn die besten Rekrutierungsresultate.

Mit den verschiedenen Verfahren meint Füeg die Auswertung der Lebensläufe, standardisierte Interviews, die Persönlichkeitsanalyse Insights Discovery, Case Studies, Referenzauskünfte und Assessments. Die ersten drei Verfahren bezeichnet der HR-Leiter als Basis; wenn diese gut ausfallen, werden je nach zu besetzender Funktion weitere angewendet. «Bei Schlüsselfunktionen setzen wir gezielt Assessments ein», so Füeg, «bei höheren Verkaufsfunktionen oder Projektleitern führen wir auch Case Studies durch, mit denen wir die Methodik der Kandidaten testen, wie sie ein komplexes Thema angehen, welche Analysen sie machen, welche Schlussfolgerungen sie ziehen.» Ausser Assessments, die mit externen Partnern durchgeführt werden, werden alle Verfahren inhouse gemacht, auch die Persönlichkeitsanalyse, für die die HR-Mitarbeitenden geschult sind.

Bei jeder Rekrutierung sind das HR und der Linienvorgesetzte dabei, den definitiven Entscheid fällt aber der Vorgesetzte. «Er ist es, der tagtäglich mit dem Mitarbeitenden arbeitet und seine Fähigkeiten weiterentwickeln muss», erklärt Füeg. Aber in 95 Prozent der Fälle seien sie sich sowieso einig, die übrigen werden ausdiskutiert. Generell sei bei der Rekrutierung psychologisches Wissen von Vorteil, genauso wichtig sei aber die Erfahrung, sagt Füeg, der davon 30 Jahre hat. «Oft sehe ich schon beim Lebenslauf, ob es sich lohnt, einen Kandidaten einzuladen.» Trotzdem setzt der HR-Leiter auf die bewährten Prozesse, mit denen die Anforderungsprofile überprüft werden können. Grenzen sieht er bei den wissenschaftlichen Verfahren, weil «ein Bewerbungsgespräch immer eine Prüfungssituation ist», die von den einen besser gemeistert wird als von den anderen. Zwar möchte der HR-Leiter nicht sagen, dass er auf sein Bauchgefühl hört, aber ganz gefeit ist auch er nicht davon. «Wenn zwei Kandidaten dieselben Voraussetzungen haben und in etwa dasselbe Potenzial, wähle ich denjenigen, mit welchem ich gerne in einem Team 
zusammenarbeiten würde.»

Ein weiteres Vorgehen, das durchaus zu den Rekrutierungsmethoden gezählt werden kann, ist die Pflege der abgelehnten Kandidaten. «Schon bei der individuellen Absage zeigen wir den Kandidaten, welche anderen Möglichkeiten es bei uns noch gibt», erklärt Füeg. «Und wenn wir die Dossiers behalten dürfen, rufen wir die Kandidaten ab und zu an und fragen, ob sie noch offen sind.» Diese Kundenpflege hat sich für Feldschlösschen gelohnt: Das Unternehmen konnte, nebst anderen Verbesserungen, die Rekrutierungstage in den letzten zwei Jahren im Durchschnitt um 
15 Prozent reduzieren.

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