Checkliste

Mit Kopf und Bauch entscheiden

Strategische Entscheidungen treffen wir meist nicht so rational wie wir denken. Das kann im Extremfall unsere berufliche Existenz oder den Fortbestand unseres Unternehmens gefährden.

Menschen entscheiden und handeln agieren nicht rational, sondern basierend auf ihren Emotionen. Diese wissenschaftliche Erkenntnis wird heute schon unter anderem genutzt, um das Kaufverhalten von Kunden zu beeinflussen.

Generell gilt: Irrationales Verhalten ist weiter verbreitet als angenommen. Denn einen Grossteil der täglichen Entscheide treffen wir reflexartig aufgrund unserer Erfahrung. Zu ihnen haben wir emotionale Bilder gespeichert, und diese nutzt unser Gehirn still und schnell zum Entscheiden.

Dass wir so funktionieren, verdanken wir der Evolution. Unsere Urahnen mussten schnell entscheiden und (re-)agieren – vor allem um zu überleben. Deshalb hat die Evolution unser Gehirn auf Geschwindigkeit getrimmt, und unser Handeln wird im Alltag massiv von Gefühlen und Impulsen geleitet.

Bauchentscheide erleichtern vieles im Leben

Das damit verbundene schnelle und oft unbewusste Entscheiden ist Segen und Fluch zugleich. Ohne diese Funktion wären wir stundenlang mit Fragen beschäftigt wie: «Putze ich mir jetzt die Zähne?» und «Was ziehe ich an?». Dasselbe gilt im Wirtschaftsleben: die berühmten Bauchentscheide sind oft nicht die schlechtesten, denn sie gehen auf Erfahrungen zurück, die ihrerseits wiederum zum Beispiel zu einem Gespür für den Markt führten.

Doch auch wenn wir scheinbar logisch denken, bedienen wir uns oft sogenannter Heuristiken, also gedanklicher Vereinfachungen, um mit komplexen Fragestellungen zurecht zu kommen. Bei der Strategieentwicklung beispielsweise ist es jedoch wichtig, nicht schwierige Fragen durch einfache, emotional zugängliche zu ersetzen. Deshalb hier acht Tipps für eine bessere strategische Entscheidungsfindung:

1) Strategische Entscheide leben von guten Optionen.

Zur Optionsgenerierung benötigen Sie sowohl Kreativität als auch analytisches Denken. Im Team generieren Sie mehr zukunftsweisende Optionen als wenn Sie alleine darüber nachdenken was es zu tun gilt, um Ziel X zu erreichen. Zumal Sie als Person oder Organisation in der Regel nicht nur eines, sondern mehrere Ziele haben.

2) Diskutieren Sie die Optionen auch mit Querdenkern.

Das heisst mit Personen, die aufgrund ihrer Biografie oder Funktion eine andere Sicht als Sie haben: beispielsweise auf die Ist-Situation, Ihre Organisation, den Markt, die technische Entwicklung etc. Dies nicht um die Optionen zu verwerfen, sondern die dahinter steckenden Annahmen zu hinterfragen und eventuell zu einer anderen Sicht der Dinge zu gelangen.

3) Binden Sie Externe in den Entscheidungsprozess ein.

Auch die haben meist einen branchenfremden Blick auf den Entscheidungsgegenstand. Dies kann helfen, subjektive Erklärungen für komplexe Phänomene aufzudecken und vorschnelle Beurteilungen und Reaktionen zu vermeiden.

4) Treffen Sie strategische Entscheidungen «in Ruhe».

Entscheiden Sie folgenschwere Dinge nicht, wenn Sie gestresst oder emotional aufgewühlt sind – im Hauruck-Verfahren. Schlechte Laune, Stress und Druck machen uns anfälliger für kognitive Verzerrungen.

5) Binden Sie Experten in die Bewertung ein.

Experten können und wollen oft nicht entscheiden. Dies meist, weil sie sämtliche «wenn’s» und «dann’s» und «unter der Voraussetzung, dass...» im Kopf haben. Akzeptieren Sie dies. Nutzen Sie ihre Expertise, um sich zu fragen, ob Sie eventuell ein übertriebenes Vertrauen in sich selbst, Ihre Organisation, gewisse Technologien usw. haben. Gerade Manager, die in der Vergangenheit sehr erfolgreiche waren, tappen oft in diese «Vermessenheitsfalle».

6) Halten Sie nicht an schlechten Entscheidungen fest.

Dies gilt auch, wenn Sie oder Ihre Organisation schon viel Zeit und Geld in deren Umsetzung investiert haben. Strategische Entscheide beruhen stets auf Annahmen: zum Beispiel darüber, wie sich der Markt entwickelt oder was in einigen Jahren technisch möglich sein wird. Diese Annahmen können sich jedoch als unzutreffend erweisen. Deshalb müssen strategische Entscheidungen regelmässig überdacht und gegebenenfalls über Bord geworfen werden.

7) Hinterfragen Sie Ihr Bauchgefühl.

Fragen Sie sich zum Beispiel: Welche Motive, Hoffnungen meinerseits (ver-)leiten mich zu dieser Entscheidung? Welche meiner Glaubensätze stecken dahinter, die eventuell keine Relevanz mehr haben? Denken Sie daran: Zu viel Ego kann – für Sie und Ihr Unternehmen – sehr teuer werden.

8) Schaffen Sie eine objektive Basis für Ihre Entscheidung.

Machen Sie die Optionen vergleichbar. Zum Beispiel indem Sie anhand eines aus Ihren Zielen abgeleiteten Kriterienkatalogs auflisten,

  • was für oder gegen sie spricht,
  • auf welchen Annahmen und Voraussetzungen, deren potenzieller Erfolg basiert,
  • welche Investitionen (Zeit, Geld) ihre Realisierung erfordert,
  • welche Chancen und Risiken damit verbunden sind.

So schaffen Sie eine objektive Entscheidungsbasis, selbst wenn diese weiterhin auf Annahmen beruht.

Klar, Ihre Entscheidungen können sich trotz Checkliste immer noch als partiell falsch erweisen. Dies gilt in der aktuellen VUKA-Welt mehr denn je – auch weil immer wieder sogenannte «Schwarze Schwäne», also unverhofft eintretende Ereignisse wie die Finanzkrise, der Brexit, der Handelskrieg zwischen den USA und China die Grundlagen der Entscheidungen obsolet machen.

Das befreit Sie als Manager oder Führungskraft jedoch nicht von der Aufgabe: Wer führt, muss Entscheidungen treffen. Entsprechend wichtig ist es, die damit verbundenen Risiken zu kennen und sich bewusst zu sein: Strategische Entscheide sind letztlich stets eine Wette auf eine ungewisse Zukunft. Deshalb müssen wir den Mut haben, sie zu hinterfragen und bei Bedarf zu korrigieren.

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Stephan Jansen

Stephan Jansen ist Geschäftsführender Gesellschafter der M&A- und PMI-Beratung Beyond the Deal Deutschland. Das Beratungsunternehmen unterstützt vorrangig Mittelständler beim Kauf und Verkauf von Unternehmen sowie beim Regeln der Unternehmensnachfolge und -übergabe.

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