Die Zukunft des HRM

Erwartungen ans HR: 
Anforderungskatalog aus CEO-Sicht

In den letzten 15 Jahren hat sich das HR von einer hauptsächlich transaktionalen Tätigkeit zu einer strategischen Funktion entwickelt. CEOs, die verstehen, dass Talente über die Differenzierung im Wettbewerb entscheiden, erwarten vom HR 
einen entscheidenden Beitrag beim Ausbau der Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Was bedeutet das für HR-Profis?

Kostensenkungen während einer Wachstums-phase? Kurzfristiges Management trotz zukunftsgerichteter Investitionen? Solche Widersprüche gehören heute zum Alltag. Um sie zu bewältigen, benötigen Unternehmen das entsprechende «Talent» bzw. gut funktionierende Teams. Allen erfolgreichen CEOs ist gemein, dass sie sich mit Leib und Seele der Rekrutierung und Bindung von Toptalenten verschrieben haben – die strategische Allianz mit dem HR liegt dabei auf der Hand.

Der zentrale Berührungspunkt zwischen CEO und Chief Human Resource Officer (CHRO) ist das Talentmanagement inklusive Nachfolgeplanung. Wenn Talente über die Differenzierung im Wettbewerb entscheiden, muss das HR fähig sein, eine reaktionsfähige Organisation zu schaffen und den Ausbau der eigenen Leistungsfähigkeit voranzutreiben. Dies mit dem übergeordneten Ziel, besser auf die Bedürfnisse von Kunden eingehen zu können und das Vertrauen der Investoren in das Unternehmen zu stärken.

CEOs erwarten diesbezüglich vom HR bzw. von ihrem CHRO in drei Bereichen strategische Unterstützung:

Strategisches Verständnis und Geschäftssinn

  • Hat das HR verstanden, wie das Geschäft funktioniert bzw. wie es Geld verdient?
  • Agiert das HR mit strategischem Weitblick?
  • 
Verfügt die HR-Leitung über die nötige Erfahrung und umfassende Instinkte? HR muss sicherstellen, dass Diversity und globale Unterschiede bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden.
  • 
Kann das HR die Rolle als echter Sparringspartner ausfüllen (Mitspracherecht, Position beziehen, Denkanstösse vermitteln)?
  • 
Ist das HR fähig, personelle Investitionen zu priorisieren und zu fokussieren?

Branding und Unternehmenskultur

  • Trägt das HR zur Übertragung des Brands auf die Unternehmenskultur bei?
  • 
Übernimmt das HR eine ausgleichende Funktion bei Teambesprechungen?
  • 
Verwaltet das HR nicht nur individuelle Talente und deren Fähigkeiten, sondern auch Teamarbeit und Unternehmensfähigkeiten?

Führungsstil und Teamarbeit

  • Ist der CHRO fähig, seine Rolle im Geschäftsleitungsteam auszufüllen?
  • 
Ist der CHRO eine glaubwürdige Führungspersönlichkeit?
  • 
Wie umsetzungsstark ist er oder sie?
  • 
Geniesst das HR das Vertrauen des CEOs bzw. hinterfragt der CHRO anstehende Entscheidungen, wenn dies angebracht ist?

In dieser scheinbar hohen Messlatte spiegelt sich die Realität. Das HR muss «mitziehen» und den Unternehmenserfolg stützen, indem es sich aufs Geschäftsergebnis statt auf transaktionale Aufgaben konzentriert. Im Interview mit zwei gleich qualifizierten Kandidaten für eine CHRO-Stelle wurde dies besonders deutlich. Während der eine über seine Erfahrung bei der Anwerbung und Förderung von Mitarbeitenden auf Basis strenger Kompetenzmodelle sprach sowie über seine Fähigkeit, die Komplexität von Grundgehalt, Bonuszahlungen und Aktienoptionen zu verwalten, garantierte der zweite Bewerber mehr Innovation, Kostensenkungen, eine Steigerung der Produktivität und neue Marktanteile. Sie erraten bestimmt, wer den Job bekam.

Sechs Kernkompetenzen machen den Unterschied

Damit das HR den erwarteten Beitrag leisten kann, muss der CHRO folgende sechs Kernkompetenzen mitbringen:

  1. Glaubwürdiger Aktivist: beteiligt sich aktiv an den geschäftlichen Besprechungen, und zwar nicht nur bei personellen, sondern auch bei geschäftlichen Fragen.
  2. Geschäftlicher Verbündeter: kennt das geschäftliche Umfeld und versteht, wie das Unternehmen Geld verdient, Kunden bedient und sich von der Konkurrenz unterscheidet.
  3. Strategischer Architekt: wirkt bei der Gestaltung der Strategie mit und gewährleis-tet die Umsetzung durch geeignete HR-Praktiken und entsprechendes Führungsverhalten.
  4. Operative Kompetenz: ist in der Lage, alle HR-Grundfunktionen einwandfrei auszuführen.
  5. Fachkenntnis der HR-Praxis: verbindet bei der Verwaltung der Mitarbeitenden und von deren Arbeitsleistung innovative Denkansätze und bewährte Praktiken.
  6. Katalysator für (Kultur-)Änderungen: schafft es, Ideen in die Tat umzusetzen und Arbeitsmuster zu ändern, indem er anderen den kurz- und langfristigen Horizont verständlich macht.

Hinzu kommt, dass das HR wirklich global geworden ist. CHROs müssen nicht nur wissen, wo China liegt, sie müssen auch verstehen, wie dieser Markt «tickt», die dortigen Verhältnisse kennen. Nur so können sie die Unternehmensführung mit Blick auf einen möglichen Markteintritt fundiert beraten und beurteilen, was dieser alles nach sich zieht. In jüngster Zeit lässt sich zudem beobachten, dass sich auch Verwaltungsräte zunehmend auf den Rat des CHRO verlassen – über den «Remuneration Committee» hinaus.

Gestandene Führungskräfte 
bezeichnen HR als schwierigsten Job

Ein kompetentes, engagiertes und vorausschauendes HR verbessert nicht nur das Geschäftsergebnis, es verbessert auch die Er-folgschancen des jeweiligen CEOs. Im Wissen um die zentrale Rolle der Personalabteilung fordern CEOs heute von ihren CHROs zu Recht Spitzenleistungen. Schweizer Unternehmen wählen für diese Aufgabe gerne erfolgreiche Führungskräfte innerhalb ihrer Organisationen aus. Deren Aussagen sind eindeutig: Viele von ihnen sind überzeugt, dass HR der schwierigste Job ist, den sie bis anhin bewältigen mussten – eben weil dort alle Fäden zusammenlaufen und breit gefächerte Kompetenzen gefordert sind. Wenn es dem HR jedoch gelingt, die strategischen Erwartungen zu erfüllen, steht ihm eine goldene Zukunft bevor.

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Ellie Filler ist Senior Client Partner im Zürcher Office von Korn Ferry sowie Managing Partner Human Resources Practice Korn Ferry EMEA. Sie ist darauf spezialisiert, für globale Unternehmen Personalchefs (CHROs) zu rekrutieren.

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