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ESG startet durch: Eine dynamische Entwicklung in der Arbeitswelt

Noch vor einigen Jahren war ESG kaum ein Begriff – heute ist die Abkürzung für «Environmental, Social and Governance» in aller Munde und aus dem wirtschaftlichen Leben nicht mehr wegzudenken.

Ob Klimawandel im Bereich Umwelt, Diversität und Inklusion im Bereich Soziales oder Managementvergütung im Bereich Governance: ESG ist omnipräsent. Neben Eigeninitiativen vonseiten der Unternehmen spielen gesellschaftliche Bewegungen gepaart mit verschärften regulatorischen Anforderungen und einer aufblühenden Marktpraxis eine entscheidende Rolle für die rapiden Entwicklungen in jüngster Zeit (1). So verlieh auch der kürzlich publizierte jährliche CEO-Brief von Larry Fink, dem Chef des weltgrössten Vermögensverwalters BlackRock, der ESG-Thematik zusätzlichen Schub. In seinem Schreiben nimmt er Konzerne in die Pflicht, ESG in der Business-Strategie zu verkörpern und auch im täglichen Geschäftsgang aktiv zu leben (2).

Dass ESG ein wichtiger Punkt auf der Unternehmensagenda ist, zeigt sich auch in verschiedenen Studien und Umfragen: Führungsgremien ergreifen mehr und mehr konkrete Massnahmen, unterstreichen jedoch auch die Notwendigkeit weiterer Schritte, um das hohe Chancenpotenzial zu entfalten und inhärenten Risiken proaktiv zu begegnen (3).

Die grosse ESG-Dynamik, angeheizt durch Covid-19, manifestiert sich in zahlreichen Trends, welche die Arbeitswelt nachhaltig prägen werden. Dem HR Management kommt in diesem sich schnell wandelnden Umfeld essenzielle Bedeutung zu: Es ist eine treibende Kraft hinter vielen ESG-Entwicklungen innerhalb eines Unternehmens und muss gezielt durch die damit verbundenen Spannungsfelder navigieren. Dabei ist auf folgende Bereiche besonderes Augenmerk zu richten:

Kultur und Mitarbeitereinbindung

Mitarbeitenden soll ein Umfeld geboten werden, welches berufliche und persönliche Weiterentwicklung ermöglicht und das Wohlbefinden stärkt. Die Firmenkultur ist dabei elementar – unternehmerische Verantwortung und sozialer Zweck stehen im Zentrum. Die anvisierten ESG-Ziele sollten in Einklang mit den Vorstellungen der Mitarbeitenden stehen. So kann z. B. die Initiierung von «Purpose Challenges» (z. B. Pendeln mit dem Fahrrad) die Zusammengehörigkeit und den Gemeinschaftsbeitrag stärken.

Diversität und Inklusion

Diversität der Mitarbeitenden kann das Unternehmen in vielerlei Hinsicht stärken: Unterschiedliche Menschen führen zu einem breiteren Spektrum an Skills, fördern Kreativität und begünstigen ein Denken «outside the box». Um dieses Potenzial zu erschliessen, ist eine integrative Arbeitskultur unerlässlich. Die Sicherstellung von Gleichberechtigung in Bezug auf Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit und jegliche sonstige Dimension von Diversität ist grundlegend. Unternehmen müssen ihre Strategie hinsichtlich «Diversity, Equity and Inclusion» (DEI) stetig weiterentwickeln und diesbezügliche Schwächen systematisch aufdecken – ausgefeilte DEI-Analysen werden zur Norm.

Vergütung und Incentivierung

Ein wirkungsvolles Vergütungssystem ist eine vitale Grundlage für das Anwerben, Motivieren und Halten von Mitarbeitenden. Klassische Incentivierungsstrategien sind zurzeit stark im Umbruch: Team- anstelle individueller Boni, agile Transformation mit projekt- statt hierarchiebasierter Entlöhnung und personalisierte Benefits sind nur einige Beispiele. Gerade in kurz- und langfristigen Anreizplänen für das Top Management werden ESG-Leistungsgrössen zunehmend «state of the art» (4).

Arbeitsmodelle und «Upskilling»

Bestehende Arbeitsmodelle werden hinterfragt und neue diskutiert. Innovation und Digitalisierung geben Antrieb – Automatisierung, Homeoffice und Arbeitszeitflexibilität sind Zeichen fundamentalen Wandels. Studien verdeutlichen, dass diesem neuen Zeitalter nicht nur positiv, sondern auch mit Existenzängsten begegnet wird (5). Eine Umfrage unter Schweizer CEOs ortet den Bedarf an «Upskilling»-Massnahmen, um den stetig zunehmenden Qualifikationsanforderungen gerecht zu werden (6). Entsprechend ist das HR stark gefordert. In dieser anspruchsvollen Arbeitsumgebung ist die Sensibilisierung im Hinblick auf Mitarbeitergesundheit entscheidend – «Wellbeing»-Initiativen rücken in den Fokus.

Zentral wird sein, Interdependenzen zwischen verschiedenen Herausforderungen zu erkennen und zielführende HR-Initiativen schnell zu lancieren. Die Arbeitswelt verändert sich – und ESG ist ein massgebender Treiber dahinter.

Quellen:

  • (1) PwC, 2020, «2022 – The growth opportunity of the century – Are you ready for the ESG change?».
  • (2) Blackrock, 2021, «Larry Fink’s 2021 letter to CEOs».
  • (3) PwC, 2021, «PwC’s 2020 Annual Corporate Directors Survey». / PwC, 2020, «ESG oversight: The corporate director’s guide».
  • (4) PwC, 2021, «Paying well by paying for good».
  • (5) PwC, 2021, «Hopes and fears 2021 – The views of 32’500 workers».
  • (6) PwC, 2021, «Swiss edition of the 24th Annual CEO Survey».

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Johannes Smits

Johannes (Joop) Smits, Director, People & Organisation bei PwC Schweiz. Joop Smits leitet gemeinsam mit Angela Bucher den Bereich Vergütung bei PwC Schweiz. Er ist ein erfahrener HR-Experte mit Spezialisierungsgebiet «Diversity, Equity and Inclusion» (DEI) und leitet das DEI-Kundenserviceangebot für PwC in Kontinentaleuropa.

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Angela Bucher, Director, People & Organisation bei PwC Schweiz. Angela Bucher leitet gemeinsam mit Joop Smits den Bereich Vergütung bei PwC Schweiz. Fokus ihrer Tätigkeiten ist die Ausgestaltung von variablen Vergütungssystemen, insbesondere von langfristigen Vergütungsmodellen.

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Roman Schneider

Roman Schneider, Associate, People & Organisation bei PwC Schweiz. Roman Schneider ist Management Consultant mit Fokus auf Vergütung, Corporate Governance und Lohngleichheit. In dieser Funktion beschäftigt er sich intensiv mit ESG im Schweizer und internationalen Markt.

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