Smarte Ziele vereinbaren und erreichen

Das Vereinbaren von Zielen mit den Mitarbeitenden ist wichtig – insbesondere, wenn diese eigenständig und -verantwortlich arbeiten sollen. Hierbei sollten Führungskräfte jedoch gewisse Regeln beachten.

Die SMART-Formel kennt jede Führungskraft, denn das Vereinbaren von Zielen ist heute Standard im Führungsalltag. Ihr zufolge sollten Ziele spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert sein.

Doch leider ist manchen Führungskräften nicht ausreichend bewusst, unter welchen Voraussetzungen sich Ziele überhaupt positiv auf die Leistung auswirken. Entsprechend technokratisch agieren sie beim Führen mit Zielen. Das gefährdet den Erfolg.

Zentrale Erfolgsvoraussetzungen

Ein Ziel entfaltet seine steuernde Wirkung, wenn ein Mitarbeitender dieses sich entweder selbst gesetzt oder für sich als wichtig akzeptiert hat. Oft geben Vorgesetzte jedoch das Ziel vor und erachten schon ein Kopfnicken des Mitarbeitenden oder das Ausbleiben von Kritik als Zustimmung. Das heisst aber noch lange nicht, dass sich der Mitarbeitende an die Zielvorgabe gebunden fühlt. Häufig lassen sich Führungskräfte in Zielvereinbarungsgesprächen auch mit Phrasen abspeisen wie «Ich mache das künftig besser» oder «Ich gehe aktiver auf Kunden zu». Der Mitarbeitende erklärt eine Absicht – mehr jedoch nicht.

Ziele entfalten erst eine leistungsfördernde Wirkung, wenn die Mitarbeitenden eine konkrete Vorstellung vom angestrebten Handlungsergebnis haben. Führungskräfte sollten also dafür sorgen, dass ihre Mitarbeitende

  • das Ziel (sprich angestrebte Ergebnis) bildhaft vor Augen haben,
  • ihr Vorgehen/Handeln so gestalten, dass das Ziel mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit erreicht wird,
  • Entscheidungen über den Ressourceneinsatz mit Blick auf die Zielerreichung treffen und
  • ihre Anstrengung erhöhen, wenn dies erforderlich ist.

Verhalten der Führungskraft

Folgende Initiativen können bzw. sollten Führungskräfte hierfür ergreifen:

  1. Die Hintergründe der Zielvorgabe genau erläutern, damit sie verstanden werden und ein Mitdenken möglich wird.
  2. Vorgetragene Bedenken ernst nehmen, denn sie zeigen, dass der Mitarbeitende sich gedanklich mit der Zielvorgabe befasst und grundsätzlich bereit ist, sie zu akzeptieren.
  3. Den Mitarbeitenden von der Wichtigkeit des Ziels überzeugen. Das setzt voraus, dass die Führungskraft selbst hiervon überzeugt ist und sich gut auf das Gespräch vorbereitet hat.
  4. Alles mit dem Mitarbeitenden besprechen, was die Zielerreichung gefährden könnte. Das erhöht die Realisierungschancen und die Bindung des Mitarbeitenden ans Ziel.
  5. Kreativität zulassen. Möglicherweise sieht der Mitarbeitende alternative Wege zur Zielerreichung.
  6. Ruhig und gelassen bleiben: Wenn der Mitarbeitende an der Richtigkeit oder Erreichbarkeit des Ziels zweifelt, sollte die Führungskraft ihm Zeit zum Nachdenken geben und ein Folgegespräch vereinbaren.

Wichtig ist auch: Mitarbeitende verfolgen ein Ziel nur solange, wie sie sich daran gebunden fühlen. Also ist eine regelmässige Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden nötig. Ein Nachfragen in informellen Gesprächen zwischen den vereinbarten Reports signalisiert dem Mitarbeitenden: An der Wichtigkeit des Ziels hat sich nichts geändert.

Feedback geben

Feedback kann wie ein Turbo wirken – wenn es zeitnah und sachlich erfolgt, also der Mitarbeiter rechtzeitig Informationen darüber erhält, ob er «auf Kurs liegt». Dann kann er, sofern nötig, sein Handeln dem angestrebten Ziel anpassen.

Fehlendes Feedback oder eine Rückmeldung zur falschen Zeit hingegen wirken eher leistungsmindernd. Dasselbe gilt für negative Bewertungen, die sich auf die Person des Mitarbeiters beziehen. Rückmeldungen wie «Ich sehe nicht, dass Sie einen konstruktiven Beitrag dazu leisten, dass…» führen dazu, dass der Mitarbeiter eine Verteidigungshaltung einnimmt.

Lernprozesse stimulieren

Zielvereinbarungsgespräche sollen das Fundament für eine positive Entwicklung der Leistung der Mitarbeiter legen. Das setzt Offenheit, Überzeugungskraft und eine gute Vorbereitung seitens der Führungskraft voraus. Und nach der Zielvereinbarung ist eine regelmässige Kommunikation über den Grad der Zielerreichung nötig. Zeigen Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitern im Betriebsalltag regelmässig, dass das vereinbarte Ziel weiterhin gilt, und regen Sie diese mit Ihrem Feedback zum Lernen und zur konsequenten Zielverfolgung an.

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Alexander Pifczyk

Alexander Pifczyk ist Senior Consultant und Partner bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Führung, Change- und Projekt-Management.

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Kommentare

Geschätzter Herr Pifczyk,

Herzlichen Dank für den interessanten Artikel!
Ich denke, dass die ersten zwei Punkte eines «smarten» Ziels oft vernachlässigt werden, obwohl sie von grosser Bedeutung sind. Viel zu häufig erlebe ich in der täglichen Praxis, dass die Zielsetzungen nicht ausführlich oder nicht messbar geschrieben sind. Aus konkreten und messbaren Zielen erfolgen entsprechend konkrete und messbare Resultate. An dieser Stelle möchte ich ergänzen, dass «smarte» Ziele auch eine motivierende Wirkung auf die Mitarbeiter haben können. Deshalb braucht es auch «smarte» Zwischenziele im Geschäftsalltag. Diese sollen nicht nur als Kontrollmittel verwendet werden. Die Erreichung eines Zwischenziels ist doch ein guter Grund, um die Mitarbeitenden für ihr Engagement zu loben!

Freundliche Grüsse,
Dr. Oliver Mattmann

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