HR Today Nr. 4/2020: New Work

«Micromanager sind fehl am Platz»

Wenn Firmen vernetzter und digitaler werden und Mitarbeitende Arbeitsorte und -zeiten selber wählen ­können, findet Führung vermehrt online statt. Schon heute gibt es Unternehmen, die das praktizieren. Eines davon ist Required. Was es heisst, in einer Firma ohne Büros und feste Arbeitsplätze zu arbeiten.

Frau Christen, virtuelle Zusammenarbeit erfordert neue Formen der Führung. Wie funktioniert das bei Required?

Karin Christen: Virtuelle Zusammenarbeit setzt zum einen klare Prozesse, eine zielgerichtete Kommunikation sowie den sinnvollen Einsatz von Tools voraus. Zum anderen erfordert diese Zusammenarbeitsform ein gewisses selbständiges Handeln, Arbeiten und Eigeninitiative jedes einzelnen Teammitglieds. Damit das gelingt, leben wir als Führungskräfte unsere Prozesse bei required vor. Jeder unterstützt jeden, egal welche Rolle oder Funktion eine Person im Team hat. Auch Entscheidungen werden demokratisch gefällt. Dabei kann sich einbringen wer will – er muss aber nicht. Trotz dieser flachen Hierarchie dürfen eine klare Führung und eine starke Vision für das Team und die Firma nicht fehlen. Diese Rolle wird von unseren Leadern einheitlich und kompetent übernommen.

Was sind typische Vorteile einer virtuellen Führung?

In virtuellen Teams wird bis zu 90 Prozent schriftlich und asynchron kommuniziert. Das hat verschiedene Vorteile, bringt aber auch gewisse Schwierigkeiten mit sich: Sofern die Prozesse stimmen, ist aufgrund der schriftlichen Kommunikation alles dokumentiert, für alle Beteiligten jederzeit einsehbar und der Projektverlauf auch zu einem späteren Zeitpunkt nachvollziehbar. Somit hat man als Führungsperson immer einen Überblick. Die asynchrone Kommunikation ermöglicht es Mitarbeitenden zudem, fokussiert zu arbeiten und dann zu antworten, wenn sie für eine «Ablenkung» offen sind. Das erfordert jedoch viel Selbstdisziplin.

Ausserdem können sich introvertierte Teammitglieder, die sich in einem Teammeeting weniger zu Wort melden, durch die schriftliche Kommunikation vermehrt einbringen. Das ergibt ein homogenes Miteinander aller Beteiligten und ein besseres und ausgeglicheneres Resultat. Durch die asynchrone Kommunikation erhalten Führungskräfte zudem wertvolle Inputs der Teammitglieder, weil Mitarbeitende ihre Ideen überlegt niederschreiben müssen und somit keine unnötigen Diskussionen entstehen.

Und die Nachteile?

Schriftliche Kommunikation ist auf einer emotionalen und sozialen Ebene schwierig einzuschätzen. Als Leader braucht es zusätzliches Engagement und Gespür, um herauszulesen, wie sich ein Mitarbeitender aktuell fühlt. Da oft kein Augenkontakt besteht, sieht man der Person nicht an, ob sie müde, gestresst oder einfach schlecht gelaunt ist und kann entsprechend auch nicht Rücksicht nehmen.

Daneben bringt eine asynchrone Kommunikation auch Wartezeiten mit sich, was Geduld und Vertrauen voraussetzt. Besonders schwierig ist das in Situationen, wo Kunden Druck machen und man darauf angewiesen ist, dass sich ein Mitarbeitender meldet oder online ist. Da man den Mitarbeitenden tagsüber nicht über den Weg läuft, finden ausserdem keine «ausserbetrieblichen» Gespräche statt. Diese muss man in seinen Führungsprozess speziell einbauen, um auf zwischenmenschlicher Ebene eine gute Beziehung zu den Mitarbeitenden aufzubauen und zu pflegen.

Etabliert sich die virtuelle Führung bei Ihnen als Standard?

Die virtuelle Führung ist unsere «Default-Einstellung». Bei spezifischen Themen setzen wir jedoch öfters auf Real-Time-Kommunikation mit Videocalls oder sogar Treffen, um die asynchrone Kommunikation und somit die Wartezeiten und Missverständnisse zu minimieren. Videocalls nutzen wir beispielsweise bei wöchentlichen Team- oder Planungsmeetings, Bewerbungsgesprächen, komplizierten Tasks, Briefings oder Bugs. Einen Mitarbeitenden stellen wir erst an, wenn wir uns mindestens einmal gesehen haben. Auch Mitarbeitergespräche kombinieren wir mit einem physischen Treffen und für die Teambildung kommen wir ebenfalls ein- bis zweimal im Jahr für mehrere Tage zusammen.

Welche Schlüsselkompetenzen braucht eine Führungskraft, die Teams virtuell führt?

Einige, beispielsweise eine gute Sozialkompetenz, Vertrauen und Geduld. Als Micromanager ist man definitiv fehl am Platz. Da die Führungskraft ein Teil des Teams ist, muss sie durch die flachen Hierarchien gegenüber einer offenen Feedbackkultur aufgeschlossen sein. Sie muss ausserdem akzeptieren, dass jeder Mitarbeitende seine eigene Routine hat und selber entscheiden kann, wann und wo er arbeitet. Sie muss darauf vertrauen, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeit pflichtbewusst erledigen, auch wenn sie online nicht verfügbar sind.

Als Führungskraft muss man zwar die Vision und die Rahmenbedingungen vorgeben und vorleben, aber den Mitarbeitenden zeitgleich Raum lassen, um sich zu entfalten. Die Pflege des Teamspirits gehört in diesem Kontext genauso auf die To-do-Liste wie die Tasks aus einem Kundenprojekt. Der Führungsstil bei einem virtuellen Team basiert auf Vertrauen und Support, vollumfänglicher digitaler Arbeit, einer herausragenden schriftlichen Kommunikation, einem breiten Know-how der Führungskraft und ihrer Bereitschaft, Neues auszuprobieren. Fazit: Jeder Mensch arbeitet anders – darauf muss man sich einstellen.

Zur Person

Karin Christen ist Geschäftsführerin Schweiz bei der Webagentur Required, die sich auf die Entwicklung von Wordpress-Websites spezialisiert hat. Christen ist zudem Dozentin Mobile Web ­Technology an der Hochschule für ­Wirtschaft (HWZ) in Zürich. required.com

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Foto von Daniel Stoller-Schai.

Daniel Stoller-Schai ist durch seine mehrjährigen Praxis davon überzeugt, dass Kollaboration der Schlüssel zum Erfolg in Netzwerkorganisationen ist. Die Strategien, Methoden und Kompetenzen dazu, entwickelt er als Change Companion der Firma Collaboration Design zusammen mit seinen Kunden. Als Manager für digitale Lern- und Arbeitstechnologien hat er bei Phonak, UBS, CREALOGIX sowie in weiteren Firmen und Startups Kundenprojekte umgesetzt und Erfahrungen mit dem globalen Einsatz internetgestützter Lern- und Arbeitsprojekten gesammelt. Diese Erfahrungen gibt er auch als Programmleiter am Institut für Kommunikation & Führung, Luzern und als Head Advisory Board der LEARNING INNOVATION Conference weiter.

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