Change wird zum Dauerzustand – was bedeutet das für HR?

Die Zeiten von Edgar Scheins «Unfreeze – Change – Freeze» und Veränderung als Krisenmodus sind vorbei. Die kontinuierliche Anpassung an schnelle Veränderungen ist spätestens mit der Digitalisierung zum Dauerzustand geworden. Ist Ihr Personalbereich darauf vorbereitet? Wie sich HR positionieren muss, um zum strategischen Partner in Veränderungsprozessen zu werden.

«Können wir die Abteilung nicht endlich für eine Weile unverändert lassen, um uns wieder auf unsere eigentlichen Aufgaben zu konzentrieren?» Dieser Wunsch ist in vielen Unternehmen oft zu hören. Doch ohne ständige Veränderung geht es nicht mehr, wenn Sie wechselnden Kundenanforderungen und disruptiven Innovationen gerecht werden wollen.

Auch wenn es vielen Mitarbeitenden noch nicht bewusst ist: Veränderungsfähigkeit ist zur Kernkompetenz geworden, die «eigentlichen Aufgaben» umfassen längst auch die Projektmitarbeit und neue Arbeitsformen. Das bekommen insbesondere Führungskräfte zu spüren: sie müssen nicht nur das Tagesgeschäft optimieren, sondern gleichzeitig in immer mehr Projekten arbeiten, in denen es darum geht, querzudenken und Innovationen voran zu treiben.

Diese Gleichzeitigkeit – auch Ambidextrie genannt – zu bewältigen und Veränderungskompetenz aufzubauen, wird immer mehr zum Qualitätsmerkmal von Führung und zukunftsfähigen Unternehmen. Doch ohne systematische Unterstützung kommen viele Führungskräfte schnell an ihre Grenzen. In vielen Schweizer Unternehmen hapert es trotz der Zukunftsrelevanz beim Umgang mit Ambiguitäten, zudem lässt die Risikobereitschaft und Experimentierfreude zu wünschen übrig, wie das Leadership Barometer 2019 der Schweizer Kader Organisation zeigt.

Spätestens jetzt wird deutlich, dass Veränderungsfähigkeit eine starke Partnerschaft zwischen Führungskräften und Human Resources braucht. Führungskräfte sind zwar die Träger des Change, doch damit sie auch effektiv als Change-Manager agieren können, benötigen sie einen kompetenten HR Bereich an ihrer Seite. HR muss als «Befähiger» auftreten, Veränderungsworkshops entwickeln, Change-Pläne erstellen etc. Gerade wenn es um Führungsaufgaben in Veränderungsprozessen geht, muss Führung als selbständige und primäre Aufgabe verstanden werden – und zwar auf drei Ebenen:

  1. Selbstführung: Welche Rollen fülle ich als Führungskraft aus, wie organisiere ich mich und meine Arbeit?
  2. «Klassische» Führung der Mitarbeiter: Hier gilt es neue Formen der Zusammenarbeit miteinzubeziehen, denn im Zeitalter von selbstorganisierter und lateraler Führung kann nicht mehr allein auf Hierarchie gebaut werden.
  3. Unternehmensführung: Die Weiterentwicklung der Organisation als Ganzes ist heute Permanenzaufgabe von Führungskräften.

Eine gute Chance für HR, sich als starken Partner zu positionieren, der Führungskräfte in ihrem Handeln in Change-Prozessen befähigt und berät.

Wie HR sich mit Change-Kompetenz positionieren kann

Veränderungsvorhaben lassen sich grob in zwei Kategorien einteilen: Solche, in denen es hauptsächlich um strukturelle Veränderungen geht – etwa, wenn Abteilungen neu zusammengestellt werden – und solche, bei denen (auch) ein kultureller Wandel angestossen werden soll. HR sollte in beiden Fällen als Partner auftreten, wird jedoch unterschiedliche Aufgabenschwerpunkte haben. Gleichzeitig ist bereits bei der ersten Aufgabe darauf zu achten, dass auch bei strukturellen Veränderungen der nachhaltige Erfolg nicht ebenfalls von einem Umdenken und Verhaltensänderungen abhängt und somit durch entsprechende Massnahmen abseits des klassischen Projektmanagements unterstützt werden muss.

Als ein solcher Partner im Change akzeptiert und beauftragt zu werden, setzt voraus, dass HR hinsichtlich Kompetenzen und Ressourcen adäquat aufgestellt ist. Für eine solche Neuausrichtung können die folgenden fünf Rollen zur Orientierung dienen, die jeweils einen anderen Aufgabenfokus im Rahmen von Change-Prozessen haben. Je nach Grösse der Organisation werden die Rollen von den gleichen Personen oder Teams ausgefüllt – sie sind folglich also nicht als Stellenbeschreibungen zu verstehen, sondern als sich ergänzende Aspekte der HR-Arbeit im Change.

1. HR als Change-Agent – Fokus: praktische Unterstützung

Auch wenn Führungskräfte die treibende Kraft des Change sein sollten, benötigen sie in der Umsetzung Unterstützung, die eher in der Kompetenz von HR liegen. Wie können Change-Pläne für die eigene Abteilung gestaltet werden? Wie entwickelt und moderiert man einen Workshop, in dem über kulturrelevante Themen wirkungsvoll gesprochen wird?

Auch bei Themen wie dem Umgang mit Beteiligung oder Widerstand im Team kann HR als Coach und Unterstützer auftreten. Dies kann zum einen im Rahmen eines Projektes stattfinden, zum anderen, wenn es nach Projektende in die breite Umsetzung geht bzw. als Teil der HR-Business-Partner-Rolle bei Change-Initiativen einer Führungskraft. Dazu muss HR sowohl über eine Grundkompetenz in Change-Management, Moderations- und Coachingtechniken sowie über das Vertrauen der Führungskräfte verfügen. Change wird hier als ein Aufgabenfeld im Rahmen der HR-Tätigkeit verankert.

2. HR als Change-Management-Spezialist – Fokus: Beratung und Konzeption grösserer Change-Vorhaben

Erfordert das Vorhaben ein grundlegendes Umdenken in der Organisation, soll also zum Beispiel die Unternehmenskultur besser auf die heutigen Anforderungen abgestimmt werden, so braucht es einen tiefgreifenden Prozess, in dem verschiedene Massnahmen geplant und durchgeführt werden müssen. Etwa eine Kulturdiagnose mit Interviews, die Definition der Soll-Kultur mittels Zukunftskonferenzen und darauf aufbauend ein Entwicklungsprogramm für Führungskräfte sowie wiederkehrende Mitarbeitendenbefragungen mit einem Folgeprozess.

Ein solches Unterfangen braucht Experten, die zum einen das Know-how haben – und zum anderen die dafür notwendigen Ressourcen mobilisieren können. Dies neben dem Regelgeschäft als Personalbetreuer zu stemmen, wäre kaum möglich. Daher führen viele Unternehmen Kompetenzzentren für Change ein, die solche Vorhaben unterstützen. In kleineren Unternehmen kann die Rolle vorübergehend auch von externen Beratern übernommen werden.

3. HR als Change-Manager – Fokus: Koordinierung und Steuerung von Change-Vorhaben

Umfasst das Projekt primär Kulturveränderungen oder andere HR-relevante Themen, so sollten auch Vertreter des Personalbereiches in der Projektleitung sein. Fast noch wichtiger – doch häufig vernachlässigt – ist die Nachphase von Projekten, zum Beispiel für Kulturinitiativen, regelmässige Befragungsprozesse oder Multiplikatorenprogramme. Viele Initiativen versanden, wenn es darum geht, sie nachhaltig zu etablieren. Es gilt, langfristig und vor allem kontinuierlich Termine und Teilnehmer zu koordinieren, Themen zu identifizieren und die Beteiligten weiter zu mobilisieren.

Personaler haben in diesen Bereichen häufig mehr Erfahrung und sollten – in Partnerschaft mit den Führungskräften – die Rolle des Koordinators übernehmen. Dazu braucht es neben einer guten Positionierung und Change-Kompetenzen auch Projektmanagement-Know-how und laterale Führungstechniken.

4. HR als Befähiger und Beschleuniger – Fokus: Synchronisierung der Personalinstrumente und Mitarbeiter- bzw. Führungskräfteentwicklung

In der nachhaltigen Verankerung von Veränderungen spielt der HR-Bereich eine besondere Rolle, in dem es ihm obliegt, die verschiedenen Instrumente der Personal- und Führungskräfteentwicklung sowie die Bewertungssysteme mit dem Veränderungsvorhaben zu synchronisieren. Möchte die Organisation verstärkt bereichsübergreifend und kollaborativ zusammenarbeiten, können Anreiz- und Bewertungssysteme nicht länger darauf abzielen, Einzelleistungen zu belohnen. Gleichzeitig sollten Schulungsprogramme so gestaltet sein, dass sie teamübergreifend Mitarbeitende zusammenbringen, gemeinsame Ideenentwicklung fördern und neue Arbeitsformen ins Leben rufen, die auf Kollaboration abzielen.

Auch im Recruiting und der Beförderungspolitik müssen sich Veränderungen, wie beispielsweise ein neues Führungsverständnis, widerspiegeln. Werden neue Werte und Umgangsformen kommuniziert, dann jedoch Führungskräfte befördert, die der alten Kultur entsprechen, so verliert der gesamte Veränderungsprozess an Glaubwürdigkeit. HR tritt hier folglich sowohl fachlich als Experte als auch als «Wächter» auf, der darauf achtet, dass Veränderungen keine Worthülsen bleiben, sondern sich tatsächlich in den relevanten Personalprozessen wiederfinden.

5. HR als Vermittler – Fokus: Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat

Die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat ist in den meisten Unternehmen Alltagsgeschäft. Doch gerade bei Veränderungen ist häufig Fingerspitzengefühl und Erfahrung gefragt. Während Leitlinien und Massnahmen für aussertarifliche Führungskräfte nicht direkt mitbestimmungspflichtig ist, benötigen Schulungen oder Beurteilungssysteme schnell die Zustimmung des Betriebsrates. Für diese Zusammenarbeit ist HR zuständig und sollte als aktiver Berater des Projektteams von Anfang an auf informations- oder mitbestimmungspflichtige Themen sowie die dafür nötigen Vorlaufzeiten hinweisen.

Fazit

Berücksichtigt HR diese fünf Rollen bei seiner Ausrichtung und trägt es aktiv zur Veränderungsfähigkeit der Organisation bei, profitiert nicht nur die Qualität der Change-Prozesse. Gleichzeitig eröffnet sich damit auch die Chance, sich mit Change-Expertise und -Kompetenz als strategischer und unentbehrlicher Partner im Unternehmen zu positionieren.

Unternehmen, die hier bereits mit gutem Vorbild vorangehen, sind etwa Novartis Schweiz und die Schweizerische Mobiliar Versicherungsgesellschaft AG: Hier ist man sich einig, dass HR nicht mehr länger «für sich» bleiben darf, sondern dass die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Unternehmensdisziplinen ausgebaut werden muss. Novartis setzt auf interdisziplinäre Zusammenarbeit, die auf einer gemeinsamen, konstruktiven Unternehmenskultur basiert. Im Rahmen eines Change-Management-Programms wurden neue Werte definiert und kommuniziert sowie alte «Siloziele» durch gemeinsame Unternehmensziele ersetzt.

Auch bei der Mobiliar Versicherungsgesellschaft AG hat man erkannt, dass ein Wandel von Top-Down-Leadership hin zu Expertennetzwerken erfolgen muss – und dass HR dabei eine Vorbildfunktion zukommt, um neue Methoden und HR-Instrumente zu testen und so die Zusammenarbeit im Unternehmen auf ein neues Level zu heben.

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Foto des Autoren Stephan Penning

Stephan Penning ist seit zehn Jahren Geschäftsführender Gesellschafter von Penning Consulting. Zuvor war er für verschiedene deutsche Personalberatungen tätig. Der Diplompsychologe berät Vorstände, Geschäftsführer und Top-Management im Bereich Change-Management, Diagnostik und Management Development.

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