Das ungewöhnliche Führungsmodell der Mobiliar

Nach Jahren intensiver Transformation zog die Mobiliar 2022 eine ehrliche Bilanz: Strategisch war vieles gelungen. Agile Arbeitsformen, neue Systeme, hohe Investitionen in die IT-Landschaft und der Aufbau neuer Geschäftsmodelle hatten viel Zug in den Versicherungsriesen gebracht. Kulturell hatte die Organisation aber an Zusammenhalt eingebüsst. Direktion, Generalagenturen und agile Einheiten bewegten sich zunehmend in unterschiedlichen Logiken. Eine typische Nebenwirkung tiefgreifender Transformationen: Wenn sich Strukturen schneller verändern als die kulturelle Verständigung, entstehen Brüche.

Was fehlte, war ein verbindendes Verständnis davon, wie Führung in dieser neuen Realität aussehen soll.

Ein gemeinsames Verständnis entwickeln

Die Reaktion darauf hätte klassisch ausfallen können: ein neues Führungsmodell, sauber beschrieben, mit Kompetenzrastern, Leitlinien und Schulungsprogrammen. Die Mobiliar entschied sich bewusst dagegen. Stattdessen wählte sie einen Ansatz, der zunächst fast schon irritierend einfach wirkt. Aber genau darin seine Stärke entfaltet. «Wir wollten kein Handbuch, das definiert, wie Führung richtig funktioniert», sagt Thomas Keller, stellvertretender Leiter Human Resources und für das Projekt als Co-Leiter zuständig. «Uns ging es darum, eine gemeinsame Sprache und Räume zu schaffen, in denen über Führung überhaupt wieder diskutiert wird.»

Der Startpunkt war bodenständig. In einem ersten Schritt wurden Führungskräfte aus allen Teilen der Organisation zusammengebracht: aus Generalagenturen, aus klassischen Linienfunktionen und aus der agilen Welt. Die Fragen, mit denen diese Gespräche eröffnet wurden, waren bewusst einfach gehalten: Was ist dir wichtig in der Führung? Was erwartest du von deiner Führungskraft? Welche Werte prägen unsere Zusammenarbeit?

Einfachheit als Türöffner

Statt abstrakter Modelle oder externer Best Practices standen persönliche Erfahrungen und Erwartungen im Zentrum. Unterschiedliche Perspektiven wurden sichtbar – aber auch überraschende Gemeinsamkeiten. «Wir haben festgestellt, dass wir bei den grundlegenden Werten zu rund 80 Prozent übereinstimmen», so Keller. «Das war ein echter Aha-Moment.»

Was zuvor als kultureller Graben wahrgenommen wurde, relativierte sich damit deutlich. Die Unterschiede lagen weniger in den Werten selbst als in deren Interpretation und Umsetzung im Alltag. Generalagenturen mit hoher Marktnähe tickten anders als zentrale Einheiten mit stark prozessualer Verantwortung. Agile Teams hatten andere Bedürfnisse als klassische Linienorganisationen. Doch die zugrunde liegenden Vorstellungen von guter Führung waren erstaunlich ähnlich.

_{Das neue Führungsmodell der Mobiliar wurde von zahlreichen Führungskräften gemeinsam entwickelt. (Bild: zVg)}

Auf dieser Erkenntnis entstand Schritt für Schritt ein Führungsverständnis, das bewusst auf Reduktion setzt. Statt umfangreicher Beschreibungen konzentriert es sich auf wenige, klar verständliche Prinzipien. Im Zentrum stehen Spannungsfelder, die Führung prägen: Vertrauen vor Kontrolle, Inspiration vor Anweisung, Entwicklung vor Stabilität.

Diese Spannungsfelder werden nicht aufgelöst, im Gegenteil. Sie bleiben bewusst bestehen. Denn genau darin liegt ihr Nutzen: Sie machen sichtbar, dass Führung immer auch ein Austarieren ist. «Es geht nicht darum zu sagen, Vertrauen ist grundsätzlich besser als Kontrolle», erklärt Keller. «Es geht darum, in jeder Situation bewusst zu entscheiden, wo man sich positioniert – und das mit den Mitarbeitenden zu besprechen.»

Führungsmodell mit Spielraum

Dieses Prinzip verändert die Logik von Führung. An die Stelle von richtig oder falsch tritt ein reflektierter Umgang mit Kontext. Ein Team, das hochgradig selbstorganisiert arbeitet, benötigt mehr Vertrauen und weniger Kontrolle. Ein Bereich mit regulatorischen Anforderungen oder hoher Fehleranfälligkeit braucht klare Strukturen und Absicherungen. Entscheidend ist nicht die Wahl der einen richtigen Haltung, sondern die Fähigkeit, situativ zu justieren.

Um diese Justierung greifbar zu machen, arbeitet die Mobiliar mit einem einfachen, aber wirkungsvollen Bild: dem Schieberegler. Führungskräfte können damit visualisieren, wo sie sich in einem Spannungsfeld bewegen – und warum. Dieses Bild findet sich nicht nur in Präsentationen, sondern auch physisch in Form von einfachen Instrumenten, die in Sitzungsräumen genutzt werden.

Der Effekt ist bemerkenswert. Abstrakte Diskussionen über Führung werden konkret. Gespräche werden fokussierter. Unterschiede werden nicht nivelliert, sondern produktiv gemacht. Führung wird damit weniger zur individuellen Stilfrage und mehr zu einem gemeinsamen Aushandlungsprozess.

Der Weg ist (auch) das Ziel

Der eigentliche Hebel dieses Ansatzes liegt jedoch nicht im Modell selbst, sondern im Weg dorthin. Über mehrere Monate hinweg wurden rund 200 der insgesamt 900 Führungskräfte aktiv in die Entwicklung einbezogen. In Co-Creation-Formaten, Workshops, Dialogrunden und Feedbackschlaufen wurde das Führungsverständnis iterativ geschärft. Dieser Prozess war aufwendig und bewusst so angelegt. Statt ein fertiges Konzept auszurollen, wurde es gemeinsam erarbeitet, getestet und angepasst. Rückmeldungen aus der Praxis flossen direkt ein. Perspektiven wurden abgeglichen. Widersprüche wurden diskutiert. «Der Weg war fast wichtiger als das Ergebnis», sagt Keller. «Wir haben damit einen breiten Dialog ausgelöst. Genau das war entscheidend.»

Die Wirkung dieses Prozesses ging über das eigentliche Thema hinaus. Führungskräfte, die zuvor wenig Berührungspunkte hatten, kamen in Gesprächsformaten wie dem Speeddating ins Gespräch. Verständnis für unterschiedliche Arbeitsrealitäten wuchs. Vertrauen entstand – nicht durch Vorgaben, sondern durch gemeinsame Erfahrung.

Ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor war die klare Positionierung des Themas. Von Beginn an wurde das Führungsverständnis nicht als HR-Initiative verstanden, sondern als strategisches Anliegen der Unternehmensführung. Die CEO und die Geschäftsleitung waren eng eingebunden, griffen das Thema regelmässig auf und machten es sichtbar.

Führung ist ein CEO-Thema

«Ein Führungsmodell ist kein HR-, sondern ein CEO-Thema», betont Keller. «Wenn es nicht von oben getragen und vorgelebt wird, bleibt es ein Papiertiger.» Diese Klarheit in der Verantwortung verhinderte, dass das Thema delegiert oder marginalisiert wurde. Stattdessen wurde es als integraler Bestandteil der Unternehmensentwicklung verankert.

Diese Verankerung zeigt sich auch in der Umsetzung. Das Führungsverständnis wird nicht einmal eingeführt und dann abgelegt. Es wird kontinuierlich aktiviert: in Workshops, in Führungsklausuren, in Feedbackprozessen und im täglichen Austausch. Führung wird damit nicht als einmal gelerntes Konzept verstanden, sondern als fortlaufender Dialog.

Interessant ist auch, was das Modell bewusst nicht ersetzt. Klassische Führungsinstrumente wie Performancegespräche oder Trainings bestehen weiterhin. Das Führungsverständnis wirkt vielmehr als übergeordneter Rahmen, der diese Instrumente kulturell verbindet und ihnen Orientierung gibt.

Damit adressiert der Ansatz zentrale Herausforderungen moderner Organisationen: Wie lässt sich in einer zunehmend komplexen und dynamischen Umgebung Orientierung schaffen, ohne Flexibilität zu verlieren? Wie können unterschiedliche Arbeitslogiken integriert werden, ohne sie zu vereinheitlichen? Und wie kann Führung so gestaltet werden, dass sie sowohl wirksam als auch anschlussfähig bleibt?

Der Aha-Moment

Heute dient das Führungsverständnis als gemeinsamer Referenzpunkt in einer nach wie vor vielfältigen Organisation. Es schafft Orientierung, ohne einzuengen. Es ermöglicht Austausch, ohne Unterschiede zu nivellieren. Und es stärkt die Fähigkeit, Führung bewusst zu gestalten – statt sie dem Zufall zu überlassen. Vielleicht liegt genau darin der grösste Aha-Moment dieser Entwicklung: Nicht das ausgefeilteste Modell bringt Organisationen voran, sondern die Bereitschaft, sich gemeinsam mit den grundlegenden Fragen von Führung auseinanderzusetzen.

Oder, wie Thomas Keller formuliert: «Am Ende geht es nicht darum, ob wir das beste Modell haben. Entscheidend ist, dass wir es leben.»