«Du musst nicht einverstanden sein, aber den Weg mitgehen»

HR Today: Herr Martin, lassen Sie uns etwas klären: Beim Wort «Geheimagent» denken die meisten von uns wohl an James Bond, an «Mission Impossible». Was hat diese Fantasie mit der Wirklichkeit zu tun?

Leo Martin: Einzelkämpfertum und Haudrauf-Mentalität haben im Geheimdienst keinen Platz. Dort arbeiten hochspezialisierte Expertinnen und Experten im Team. Entscheidungen entstehen nicht aus Aktionismus, sondern aus Abstimmung, klaren Rollen und gegenseitigem Vertrauen. Wenn es funktioniert, dann leise, präzise und verlässlich – wie ein Schweizer Uhrwerk.
 

Gut, haben wir das geklärt! Sie waren also Geheimagent…

Martin: Ich war knapp ein Jahrzehnt für einen grossen deutschen Geheimdienst tätig. Unser Auftrag war es, Menschen in hochkritischen Umfeldern für eine Zusammenarbeit zu gewinnen und langfristig zu führen. Ich habe Vertrauenspersonen geführt, die jeden Tag ein hohes persönliches Risiko eingegangen sind. Fehler hatten reale Konsequenzen. In diesem Umfeld fallen Begriffe wie «eine zweite Chance» nicht. Genau deshalb sind die Strategien, die wir damals trainiert haben, heute für Führungskräfte so wirksam.

Was hat Sie Ihre spezifische Erfahrung gelehrt?

Martin: Führung unter Druck funktioniert überall gleich. Ob im Milieu der organisierten Kriminalität oder im Verwaltungsratssaal – Menschen reagieren in Stresssituationen nach ähnlichen Mustern.
 

Dennoch: Führungskräfte kennen sich doch bestens mit Drucksituationen aus. Vielleicht hängt davon nicht das Schicksal ganzer Länder ab, aber immerhin das Fortbestehen von Unternehmen. Reicht das denn nicht?

Martin: Führungskräfte spüren oft, dass sie mit Learnings aus klassischen Kommunikationstrainings in bestimmten Drucksituationen an ihre Grenzen kommen. Wenn alles ruhig ist, kommunizieren die meisten gut. Aber wenn Entscheidungen unpopulär sind, wenn Botschaften «von oben» kommen oder in Ausnahmesituationen, in denen es mehr Nachteile als Vorteile gibt – dann zeigt sich echte Führung. Genau das trainieren wir.
 

Haben Sie denn ein konkretes Beispiel für so eine Situation?

Martin: Zwei Abteilungen geraten aneinander, die Stimmung ist geladen, jede Seite fühlt sich im Recht. Klassisch würde man moderieren, beschwichtigen, Kompromisse suchen. In meinen Trainings zeige ich, wie man Druck sofort aus dem Gespräch nimmt – indem man die emotionale Dynamik erkennt und bewusst umlenkt. Ziel ist nicht Harmonie, sondern Handlungsfähigkeit. Differenzen dürfen bestehen bleiben, ohne zu Konflikten zu eskalieren.
 

Ist nicht genau das der Punkt von Moderation und Kompromissen? Führen sie wirklich zu Handlungsfähigkeit?

Martin: Es geht hier zusätzliche Perspektive – um einen inneren Kompass, der unter Druck Orientierung gibt. Ein Kompromiss ist dabei nicht automatisch die beste Lösung. Im Gegenteil: Kompromisse entstehen häufig dort, wo es nicht wirklich wichtig ist. Wo es hingegen um Haltung, Verantwortung oder Wirkung geht, braucht es Klarheit.
 

In welchen Szenarien führt das zum Verlust von Dynamik – und wie lenkt man Energie um, statt sie abzuwürgen?

Martin: Projekte und Prozesse durchlaufen unterschiedliche Phasen. Nicht in jeder Phase geht es darum, es allen möglichst leicht zu machen. Grundsätzlich gilt: Menschen beteiligen, damit sie Entscheidungen und Aufgaben aus Überzeugung mittragen. Deshalb ist es in der Regel sinnvoll, frühzeitig zu kommunizieren, den Austausch zu suchen, alle Beteiligten ernst zu nehmen und Argumente sorgfältig abzuwägen. Doch es kommt der Punkt, an dem eine Führungsentscheidung getroffen werden muss. Diese wird in vielen Fällen nicht allen Interessen gerecht. Ab diesem Moment gilt: «Disagree and commit». Du musst nicht einverstanden sein, aber du musst den Weg mitgehen. Wer diesen Übergang kommunikativ sauber vorbereitet und begleitet, reduziert Widerstand, erhöht Verbindlichkeit und erzielt am Ende bessere Ergebnisse. Genau hier bleibt in der Praxis oft viel Potenzial auf der Strecke.
 

Reden wir hier also von Situationen, die ein Nullsummenspiel sind? Sprich: Jemand muss verlieren, jemand hat Nachteile?

Martin: Stellen Sie sich vor: Eine Führungskraft muss eine Budgetkürzung kommunizieren, die Projekte stoppt und Perspektiven nimmt. Viele versuchen dann, weich zu formulieren – und verlieren an Klarheit. Wir trainieren, wie solche Botschaften partnerschaftlich, aber eindeutig vermittelt werden. Kein Kuschelkurs, sondern Klartext mit Respekt. Das erhöht die Akzeptanz deutlich.
 

Das Wort «Kuschelkurs» fällt in vielen Diskursen, um zu suggerieren, es gehe nur «auf die harte Tour». Ist das Problem hier wirklich fehlende Härte?

Martin: Der Begriff «Härte» greift hier zu kurz. Wenn überhaupt, dann im Sinne von «hart in der Sache und weich zum Menschen». Wobei es in Wahrheit nicht um Härte geht, sondern um Klarheit. Führung heisst, Position zu beziehen und Entscheidungen verständlich zu machen. Die eigentliche Kunst besteht darin, diese Klarheit so zu vermitteln, dass sie vom Gegenüber auch angenommen werden kann. Reibung ist dabei oft notwendig. Problematisch wird es dort, wo Klarheit unsauber kommuniziert wird und die Beziehungsebene unnötig oder irreparabel beschädigt. Hier scheitern in der Praxis viele gut gemeinte Führungsentscheidungen.
 

Es ist klar, im Konzernalltag gibt es immer wieder unpopuläre Entscheidungen, die von oben gefällt werden müssen. Daran scheitern viele Führungskräfte. Warum?

Martin: Das ist ein extrem unterschätztes Thema. Führungskräfte geraten hier schnell in Loyalitätskonflikte. Wenn sie sich innerlich distanzieren, wirken sie schwach. In den Trainings lernen sie, wie sie solche Botschaften vertreten können, ohne sich zu verbiegen – durch eine saubere Trennung von Rolle, Verantwortung und persönlicher Meinung. Das schafft Glaubwürdigkeit, auch unter Druck.
 

Diese Trennung klingt in der Theorie einfach, aber in der Praxis fällt sie den meisten schwer. Wie schafft man das denn?

Martin: Nach einer getroffenen Führungsentscheidung verändert sich die Logik der Kommunikation. Die Phase des Austauschs, Abwägens und Argumentierens ist abgeschlossen. Die Entscheidung steht – daran wird nicht mehr gerüttelt. Eine häufige psychologische Falle entsteht, wenn eine nachgeordnete Führungskraft die Entscheidung weiterhin inhaltlich infrage stellt. Jetzt in ein Muster aus Argument und Gegenargument einzusteigen, ist ein Fehler. Es führt fast zwangsläufig zu einer Endlosschleife: zunehmender Frust auf beiden Seiten. Wirksamer ist es, bei der Position zu bleiben, gleichzeitig aber taktisches Verständnis für die Perspektive und Emotionen des Gegenübers zu zeigen. Wer in dieser aber Phase beginnt, seine Entscheidung zu verteidigen, signalisiert ungewollt Verhandelbarkeit und erhöht damit meist nur den Frust beim Gegenüber.

Sie legen Wert auf Praxis statt Theorie. Warum? Braucht es kein Fundament?

Martin: Menschen, die schon viel erlebt haben, suchen keine Theorie mehr. Sie wollen Werkzeuge, die sie am nächsten Morgen einsetzen können. Es geht nicht um Persönlichkeitsmodelle, sondern um Wirkung im Moment.
 

Wir haben hier primär von Führungspersonen gesprochen. Was aber können HR Professionals ohne solche Rolle von Ihnen lernen?

Martin: Diese Strategien sind universell einsetzbar. Überall dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen und gemeinsam mit anderen Ziele erreichen wollen, unabhängig von Branche, Hierarchie oder Funktion. Es geht nicht um Techniken für Spezialfälle, sondern um Grundprinzipien wirksamer Zusammenarbeit unter Druck: Klarheit, Haltung und die Fähigkeit, Entscheidungen so zu kommunizieren, dass sie getragen werden. Wer glaubt, Führung sei ein Wohlfühlprogramm, hat Verantwortung mit Beliebigkeit verwechselt. (rs)