Rollende-Strategien

Ein agiles Umfeld kennt keinen Jahresabschluss

Gegen Jahresende müssen «plötzlich» Ziele erreicht werden, die bereits seit Januar feststehen. Warum machen wir uns spätestens ab dem 4. Quartal immer so einen Stress?

Ab Oktober herrscht auch in zahlreichen «agilen» Unternehmen Ausnahmezustand. Obwohl man auf dem Papier sich für kürzere Ziel-Zyklen entschieden hat, wird der Jahreswechsel kritisch beäugt. Führungskräfte müssen sich für die Ergebnisse rechtfertigen. Mitarbeitende werden an allem möglichen gemessen – nur nicht an ihrer eigenen Leistung. Für Chefs und das Management und Coaches ist das vierte Quartal oftmals eine Katastrophe.

Alles muss jetzt schnell gehen, eben hier und da etwas erledigt, dieses oder jenes erreicht werden bis zum 23. Dezember. Das Projekt abgeschlossen, noch Teilergebnisse erzielt – dazwischen ein Leadership-Meeting und ein Workshop fürs Team. Und irgendwie hoffen alle, dass die verbleibende Zeit dafür ausreicht.

Relevanz von Jahreszielplanungen in Frage stellen

Wir alle kennen sie, die ganzen klassischen Methoden und Vorgänge, die aus der Jahresplanung entstanden sind. In unsicheren Zeiten dienen sie nach wie vor als Kompass, um mittel- und langfristig den Weg zu weisen. Doch als Planungsmittel ist es nicht zeitgemäss. Jahreszielplanungen, die uns am Ende des Jahres wasserfallartig in einen Strudel überstürzter Hauruck-Massnahmen ziehen, zerstören den Weg der Transformation.

Viele Unternehmen kennen und nutzen inzwischen durchaus agile Methoden, wie Scrum und darin Sprints als wiederholbare Arbeitszyklen. Immer mehr Organisationen haben besagte Objective Key Results oder Outcome-Based Planning; Führungskräfte und Mitarbeitende arbeiten zunehmend selbstorganisiert. Aber am Ende gibt es immer noch Elemente, die eher auf Jahresbasis funktionieren. Klassischerweise sind das vor allem Budget-, Projekt- oder Portfoliothemen.

Betrachten wir diese Themen etwas genauer, stellen wir fest: Portfolios müssen in einem agilen Umfeld nicht unbedingt zum Jahresende geprüft werden. Falls überhaupt, macht das nur in Zusammenhang mit Budgets Sinn oder wenn bestimmte Ziele für das Performance-Management wichtig sind. Insofern stellt sich die Frage, wie wir Budgets flexibler gestalten können. Gängige Ansätze sind Rolling Portfolios oder einen Budget-Topf mit dem man eine bestimmte Summe XY immer mal zuweisen kann. Würde man beides machen, könnten Unternehmen, ohne den Budget-Prozess zu ändern, das Portfolio-Thema verschieben.

Sind Jahresziele in einem agilen Umfeld Unsinn?

Der Aufbau und die Pflege eines agilen Umfelds ist ein fortlaufender Prozess, der zwar einen Startzeitpunkt hat, aber nie endet – und demzufolge auch keinen Jahresabschluss am 31. Dezember kennt. In der Vergangenheit halfen Jahreszielpläne dabei, Menschen zu kontrollieren. Im Rahmen der industriellen Effizienzsteigerung sollte alles – ob menschliche Leistung oder maschineller Output – messbar sein. Dies widerspricht inzwischen der zunehmenden Autonomie jedes Einzelnen sowie dem durch Projektarbeit wechselndem Teamgefüge. Heute ist eine Kultur gefragt, die Mitarbeitende dazu motiviert, experimentierfreudig zu sein und sie befähigt, veränderungsfähig zu bleiben. Lernen und sich entwickeln findet in einer agilen Organisation kontinuierlich statt.

Eines stellt sich heraus: Jahresziele sind Unsinn, wenn in 90-Tages-Zyklen geplant wird! Falls wirklich eine Zahl für das Performance-Management benötigt wird, lässt sich diese ganz einfach über die Quartale generieren. Etwas schwieriger gestalten sich die Business-Planning-Zyklen. Einerseits hängen sie an Jahresbudgets, andererseits am Performance-Management und der variablen Vergütung. Hinzu kommt, dass viele Kunden ebenfalls in Jahresbudgets planen und lieber Jahresverträge unterschreiben. Für all das gäbe es sicher Lösungen, wäre das nicht ein weiterer bestimmender Faktor: Bei börsennotierten Firmen diktieren natürlich Behörden und Börsen die Berichterstattung und damit ein gutes Stück auch die Timeline. Ähnlich wie beim Thema Portfolio, könnten aber auch hier Rolling Budgets und dadurch eine Verringerung der Aufwände zur Planung eine Lösung sein.

Wie Rollende Strategien vor dem Jahresendstress bewahren

Die Bewertung von Menschen für vergangene Leistungen stehen möglichen Verbesserungen in «Echtzeit» gegenüber. Ausserdem sind jährliche Leistungsbewertungen selten hilfreich, denn Menschen beziehen sich gedanklich meist auf die Ereignisse der letzten 4-6 Wochen und nicht auf die Entwicklungen davor. Deshalb bieten sich vor allem zwei Prozesse an, um Richtung Jahreswechsel neue Wege zu gehen: Erstens das Performancemanagement und zweitens der Bonus für erbrachte Leistungen. Bislang spielt der Jahresrhythmus dabei oft eine entscheidende Rolle: Wird das Jahresziel erreicht, erhalten Mitarbeitende entsprechende Boni.

In agilen Organisationen ist das System ein anderes, weil losgelöst von einem Jahresplan Themen eher aufgrund einer rollierenden Strategie regelmässig geprüft, bewertet und ausgerichtet werden. Auch Boni können so – im Idealfall in Verbindung mit einem Teamergebnis – jederzeit und komplett unabhängig vom Jahresverlauf betrachtet und gewährt werden.

Alles, was wichtig und entscheidend ist, wird also immer gleich während des Jahres verändert. Das nimmt den Dampf aus dem Kessel und Mitarbeitende wie Führungskräfte können ihre Fähigkeiten nicht darin verbrennen, den Jahresendspurt irgendwie zu meistern, sondern ganz entspannt, den Erfolg des neuen Jahres zu planen und auch schon darauf hinzuarbeiten.

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Timm Urschinger

Timm Urschinger arbeitete einige Jahre bei einem Pharmakonzern in der Schweiz und im Consulting, bevor er beschloss 2016, sein eigenes Unternehmen – LIVEsciences – zu gründen. Er ist nicht nur Mitgründer, sondern CEO des Beratungsunternehmens mit Sitz im aargauischen Kaiseraugst.

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