Eine schreckliche Führungsperson kostet Mitarbeitende!

Kürzlich erzählte mir jemand in einem Beratungsgespräch von einer belastenden Situation am Arbeitsplatz. Sein Vorgesetzter, gleichzeitig Geschäftsführer des Unternehmens, kritisiert, wertet ab und bringt Menschen regelmässig an persönliche Grenzen. 

Mein Gegenüber dachte inzwischen über eine Kündigung nach, sein Selbstwert hatte bereits deutlich gelitten. 

Fragen wie «Liegt es an meiner Leistung?», «Vielleicht habe ich die Erwartungen doch nicht erfüllt?» oder «Ich habe einfach noch nicht die richtige Art gefunden, mit ihm umzugehen» beschäftigten ihn offenbar seit Wochen.

Eher beiläufig erwähnte er, dass vor ihm bereits mehrere Kolleginnen und Kollegen aus ähnlichen Gründen gegangen seien oder aktuell mit denselben Gedanken haderten. Natürlich kenne ich nicht jede einzelne Geschichte. Doch jeden Fall nur isoliert zu betrachten, scheint mir ebenso falsch. Es klang nach einem Muster.

Wenn ein Muster bekannt ist

Solche Geschichten begegnen mir immer wieder. Da ist die langjährige Schlüsselfigur, fachlich nahezu unersetzbar, deren schwieriger Umgang mit Mitarbeitenden längst bekannt ist und regelmässig zu Abgängen führt. Die Erklärung: «Er ist halt so. Wir können leider nicht viel dagegen unternehmen.»

Oder das Unternehmen, das an seiner Kultur arbeiten möchte, während eine einflussreiche Person im Management genau jene Verhaltensweisen vorlebt, die man eigentlich verändern möchte.

Wenn sich Konflikte, ähnliche Rückmeldungen oder Abgänge häufen, sollte genauer hingeschaut werden. Denn diese Mitarbeitenden sind nicht zufällig im Unternehmen. Beide Seiten haben sich bewusst für die Zusammenarbeit entschieden. Das Unternehmen hielt sie für fachlich und persönlich passend. Wenn mehrere dieser Menschen wieder gehen – wie lange ist es plausibel, immer nur die jeweilige Person als Problem zu betrachten, statt die Umstände zu hinterfragen?

Was kann HR tun?

Eigentlich müsste HR solche Muster besonders gut erkennen können, schliesslich laufen Rekrutierungen, Personalwechsel, Absenzen, Konflikte und Austritte dort zusammen. Werden Austrittsgründe und personelle Konflikte über längere Zeit betrachtet? Wird auffällige Fluktuation auch einer bestimmten Führungsperson zugeordnet?

Doch das Erkennen ist nur der erste Schritt. Was kann HR tun, wenn die betreffende Person Geschäftsführer, Eigentümerin, Mitglied der Geschäftsleitung oder eine langjährige Schlüsselfigur ist?

Solche Muster anzusprechen, erfordert Fingerspitzengefühl und vor allem Rückendeckung. Doch was, wenn diese fehlt? Wenn Themen an Verwaltungsrat, Vorstand oder Eigentümerschaft getragen werden, ohne dass etwas geschieht? Wie schützt man dann Mitarbeitende, die den Mut haben, Missstände anzusprechen?

Und wie glaubwürdig bleibt ein Unternehmen, wenn problematisches Verhalten seit Jahren bekannt ist und offenbar toleriert wird?

Wenn Mitarbeitende befürchten, dass ihr Ruf oder gar ihre Karriere Schaden nehmen könnte, werden sie solche Probleme kaum ansprechen. Eine Anlaufstelle wie HR zu haben, reicht deshalb nicht. Mitarbeitende müssen auch darauf vertrauen können, dass sie diese ohne negative Konsequenzen nutzen können.

Wenn Duldung zur Kultur wird

HR kann in solchen Situationen viel bewirken: zuhören, dokumentieren, Zusammenhänge erkennen, Führung hinterfragen und wiederkehrende Muster sichtbar machen. Gleichzeitig kann HR ein bestehendes System aber auch unbeabsichtigt stabilisieren.

«Du weisst ja, wie er ist.» 

«Nimm es nicht persönlich.» 

«Fachlich können wir auf ihn kaum verzichten.»

Für Betroffene bedeuten solche Aussagen schnell: Das Problem ist bekannt. Ändern wird sich trotzdem nichts. Wenn es mich stört, bin ich das Problem.

Spätestens dann geht es nicht mehr nur um das Verhalten einer einzelnen Führungsperson, sondern um die Organisation, die dieses Verhalten duldet und ihre Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden nicht vollständig wahrnimmt.

Zu dieser Verantwortung gehört auch, destruktive Verhaltensmuster zu erkennen und entsprechend zu handeln. Und vielleicht unbequeme Fragen zu stellen: Wie lange bleiben Mitarbeitende im gleichen Team? Wiederholen sich Konflikte und Kündigungen? Und wie unersetzlich – oder wirtschaftlich – ist eine vermeintlich unersetzliche Führungsperson, wenn das Unternehmen ihretwegen laufend andere Menschen ersetzen muss?

Vielleicht sollte die entscheidende Frage deshalb nicht nur lauten: Warum gehen all diese Menschen, sondern vielmehr: Warum lassen wir zu, dass sie gehen?

Wie viele Menschen müssen gehen, bevor ein Unternehmen nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch die Führung hinterfragt?

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