Einführung eines HR-IT-Systems: 
So gelingt das Projekt garantiert

Die mit vielen manuell bearbeiteten Prozessen verbundene Einführung von IT-Systemen in langjährig gewachsenen Organisationsstrukturen ist anspruchsvoll und risikobehaftet. Dies gilt besonders für die Einführung eines umfassenden Human-Resources-Management-Systems (HRMS). Denn alle Mitarbeitenden, die neben einer pünktlichen und korrekten Gehaltsabrechnung auch grossen Wert auf die Wahrung ihrer Privatsphäre legen, sind Betroffene.

HR-Services sind essenzielle Querschnittsfunktionen, von denen alle Bereiche einer Unternehmung profitieren. Entsprechend sensibel muss deshalb bei den IT-System-Zielsetzungen und bei den diversen Projektschritten vorgegangen werden. Ganz besonders sollte dabei das Prinzip, aus Betroffenen Beteiligte zu machen, vorherrschen. Verschiedene Benutzergruppen haben divergente Anforderungen (beispielsweise Datenschutz versus Schnelligkeit). Die systematische, IT-basierte Abbildung einer Person darf nur so weit betrieben werden wie nötig: Mitarbeitende sollten sich nicht als gläserne Objekte fühlen.

Ein Blick in die Geschichte der HRMS-Entwicklung zeigt, dass sich anfänglich alles um die Themen Lohn- und Gehalts
abrechnung, Mitarbeiterdatensätze und eventuell Anwendungen wie Reisekostenanträge und -abrechnungen drehte. Heute dient das System der schnellen, aktuellen Information (periodische Berichte und Statistiken), zur Kontrolle (zum Beispiel Zeit
erfassung, Ablauf von Probezeiten) und zur Steuerung (Personalplanung, -entwicklung, Bewerbermanagement usw.).

Die HR-Entwicklungstrends tendieren zur EPA, zur elektronischen Personalakte (auf Basis eines Content-Management-Systems mit Dokumenten-Workflow), und beinhalten Self Services und E-Prozesse.
Dies führt zu neuen Prozessen, Verantwortungen und Funktionen in den HR-Abteilungen. Der Trend hin zur EPA weist auf die hochsensiblen Sicherheitsaspekte eines HR-Projektes hin. Und Themen wie Personen- als auch Firmendatenschutz basieren schliesslich auf HR-Funktionen (mehr dazu weiter unten).

HR hat den Lead

Wenn schon die wenigsten Projekte einer Unternehmung reine IT-Projekte sind – die Einführung eines HRMS ist es schon gar nicht. Die Projektführung muss deshalb unbedingt im HR-Bereich liegen. HR muss die Prozesse definieren und zur Unterstützung sehr früh die IT-Abteilung hinzuziehen (technische Machbarkeit, Spezifikation, Evaluation usw.). Dabei sollte stets darauf geachtet werden, dass das Projekt nicht von einem IT-Kauderwelsch dominiert, sondern die HR-Terminologie angewandt wird. Neben den Todsünden jeden Projekts (ändernde und/oder unklare Anforderungen, keine Planung, kein Projektsponsor etc.) hat ein HR-Projekt spezifische Stolpersteine zu überwinden.

Es ist zu bedenken, dass der HR-Bereich laufenden und oft nicht vorhersehbaren Änderungen unterworfen ist. Nicht nur die 
Ein- und Austritte sowie allfälliger organisatorischer Wandel mit wechselnden Unterstellungen, sich ändernden Rollen und Funktionen und damit Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen sind Treiber der Dynamik im HR-Bereich. Auch die gesetzlichen Vorgaben unterliegen einem permanenten Wandel. Flexibilität und Offenheit gehören deshalb zu den Prinzipien der Systemgestaltung.

Prozesse

Dass Spezifikationen beziehungsweise 
Anforderungen heute prozessorientiert formuliert werden, ist keine Besonderheit von HR-Projekten. Jedoch ist die Ausgangslage bei der Einführung eines umfassenden HRMS oft eine typische: Um ein stabiles Lohn- und Gehaltsabrechnungssystem hat sich eine Reihe verschiedener Teilsys
teme (Zeiterfassungssysteme, Reisekostenabrechnung, Seminarverwaltung, Assessment-Software, sowie diverse Excel- und Word-Dateien etc.) gebildet, die mehr oder weniger integriert sind oder als Insellösungen existieren.

Allein beim Betrachten dieser Vielfältigkeit wird die Frage nach der Vollständigkeit respektive dem Grad der Abdeckung der Anforderungen augenscheinlich. Blueprints und Referenzmodelle sind ausserordentlich nützliche Hilfsmittel bei dieser Projektaufgabe.

Tests

Dass verschiedene Formen von Tests in den diversen Projektphasen zum Projektleiter-Handwerk gehören, ist ebenfalls kein HR-spezifisches Thema. Die Komponenten wie Zeit- und Gehaltsabrechnung verlangen aber eine besondere Qualität, damit im späteren Betrieb Fehler und damit Ungemach und Konflikte mit Mitarbeitern und Behörden vermieden werden können.

Bereits die Definition und der Aufbau der vielen notwendigen Testfälle, bedingt durch Komplexität, Variantenreichtum und Änderungsgeschwindigkeit der Parameter, generiert einen enormen Aufwand. Auch die Beschaffung der notwendigen Testdaten erfordert ein ausführliches und detailliertes Konzept. Werden Daten aus dem Produktivsystem kopiert, müssen sie anonymisiert werden, um dem Datenschutz gerecht zu werden. Oftmals ist eine Bereinigung der vorhandenen Datensätze notwendig.

Systemeinführung

Bei dezentral eingesetzten HR-Systemen ist ein besonderer Fokus auf die Schulung der Beteiligten zu legen, auch wenn 
die Oberflächen oft als «selbsterklärend» 
bezeichnet werden. Bereits kleine Abweichungen in den Prozessen beziehungsweise Begrifflichkeiten verschiedener Standorte können zu schlechter Datenqualität und Ablehnung des Systems führen. Besonderes Augenmerk sollte man auf die Schulung des Managements legen, um die Akzeptanz des Systems hoch zu halten.

Gleichgültig nach welcher Methodik eines Standard-Projektmanagements vorgegangen wird, ein Vorhaben muss immer in ähnliche Phasen eingeteilt werden:

• Projektbeauftragung
• Projektplanung
• Projektdurchführung & Controlling
• Projektabschluss
• Nachprojektphase

Projektbeauftragung (Initiierung)

Sowohl bei kleinen, überschaubaren Vorhaben wie auch bei grossen, komplexen Programmen ist der Projektmanager für den Erfolg verantwortlich. Bereits vor dem eigentlichen Beginn werden wichtige Fundamente für den Erfolg des Projekts gelegt. Als wichtigstes Produkt dieser Phase steht der Projektauftrag: Mit der verbindlichen Beauftragung durch den Mandanten wird aus einer Idee ein konkretes Projekt. Insbesondere muss sich der Projektmanager mit seinem Auftraggeber genau über die Ziele und Ergebnisse, die Projektlaufzeit und -organisation, die Kommunikation und die Art des Reportings und Controllings abstimmen und vor Beginn festlegen.

Bereits hier sollte man sich auch über die Quantifizierbarkeit wichtiger Projektziele Gedanken machen. Nichts dokumentiert den Projektstatus besser als objektiv messbare Ergebnisse. Beim Reporting mit Ampelsystemen werden oft ernsthafte Probleme nicht richtig dargestellt. Es empfiehlt sich, den Projektumfang übersichtlich zu halten und nicht zu viel in einem Schritt zu wollen. So können gewisse Anbindungen, Schnittstellen und Funktionen auch in Nachfolgeprojekten realisiert werden. Dazu gehören etwa auch Prozesse, die nur einmal jährlich stattfinden (Lohnausweis). Sehr nützlich ist bei der Festlegung des Projektumfangs festzuhalten, was nicht zum Projekt gehört.

Bevor ein so wichtiges Projekt wie die Einführung eines umfassenden HR-Systems gestartet wird, empfiehlt es sich, ein Vorprojekt durchzuführen. Als Ergebnis davon wird, oft mithilfe externer Unterstützung, das Pflichtenheft erarbeitet und damit die Entscheidungsgrundlage für ein Ja oder Nein zum Gesamtprojekt aufbereitet. Das Pflichtenheft ist die Basis für den Projektantrag an die Geschäftsleitung. Zu seiner Erstellung ist eine detaillierte Analyse der Ausgangslage und des Bedarfs durchzuführen. Je genauer realistische Anforderungen aus den Fachbereichen formuliert werden, desto exakter können die Anbieter im RFI (Request for Information: Suche potenzieller Anbieter), RFP (Request for Proposal: Wahl von Lieferanten/Partnern) oder Proof of Concept (Machbarkeitsstudie) antworten und die Auswahl ist wesentlich einfacher und nachvollziehbarer.

Die Einführung eines HR-Systems zählt zu den grösseren Vorhaben einer Unternehmung. Dem sollte auch mit der Auswahl der Projektmitarbeiter und der -organisation Rechnung getragen werden. Deswegen sowie wegen der am Ende ohnehin längeren Projektlaufzeit empfiehlt es sich dringend, den Projektmanager von Linienaufgaben zu befreien, damit er sichvoll seiner Aufgabe widmen kann.

Ein externer, erfahrener Berater an seiner Seite ist ebenfalls zu empfehlen. Die Organisation sollte auch hier wieder den so häufig anwendbaren Grundsatz eines Projektmanagements (PM) – «aus Betroffenen Beteiligte machen» – widerspiegeln, demzufolge also alle Fachbereiche mit kompetenten Mitarbeitenden vertreten sein sollten.

Hat die Unternehmung noch keine Standard-PM-Methodik mit einem adäquaten Handbuch eingeführt, empfiehlt es sich, vor Beginn eine PM-Schulung für die zukünftigen Projektmitarbeiter sowie den Auftraggeber durchzuführen. Damit wird der Grundstein gelegt, dass alle Beteiligten wissen, was in welcher Phase von ihnen erwartet wird. Damit auch alle vom selben reden und dasselbe meinen, ist die Vorprojektphase auch der richtige Zeitpunkt, mit einem für alle verbindlichen Glossar zu beginnen.

Für allfällige Wechsel der Projektmitarbeiter und für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter hat sich der Pflegeaufwand für ein Glossar als sehr sinnvolle Investition erwiesen. Dem PM ist dringend anzuraten, sich über die interne und externe Projektkommunikation klar zu werden. Intern gilt es, dass alle Projektmitarbeiter die Ziele, den Auftraggeber, das Vorgehen und den Status zu jedem Zeitpunkt kennen.

Nach aussen hin sollte das PM ein sinnvolles Projektmarketing (Logo, Name, Leitbild, Projektfortschritt etc.) und damit ein entsprechendes Erwartungsmanagement betreiben. Um Vertrauen zu schaffen und künftige Mitarbeiter auf das Projekt einzuschwören, sollte bereits in dieser Phase das zukünftige Kernprojektteam mit einbezogen werden.

Planung

Mit einem Kick-off-Meeting findet der offizielle Projektstart statt. Nach diesem Treffen sollten allen Projektmitarbeitern die Ziele, der Auftrag und die Rollen im Projekt bekannt sein. Ergebnisse sind die Arbeitspakete, deren Abhängigkeiten und Reihenfolge in einem Projektstrukturplan dargestellt werden. Beim Detaillierungsgrad dieser Pakete ist auf das abzuliefernde Produkt zu fokussieren, das exakt beschreibbar und messbar sein muss.
Ein weiteres Ergebnis ist ein Meilenstein-Plan, an dem sich der Projektfortschritt aufzeigen lässt. Auch müssen die Ressourcen (Mittel und Personen) geplant und die Beschaffung initiiert werden.

Durchführung und Controlling

In dieser Phase setzen die Mitarbeiter respektive Projektteams ihre Arbeitspakete um. In zyklischen Koordinationssitzungen berichten sie über ihre Fortschritte, zeigen Probleme und Lösungen auf oder fordern Unterstützung an. Zu diesem Zeitpunkt ist es die vornehmste Aufgabe des Projektmanagers, die Arbeiten zu steuern, zu koordinieren und zu kontrollieren. Über einen Change-Management-Prozess werden Projektänderungen beantragt, geplant und durchgeführt. Wichtig sind hier die transparente Nachvollziehbarkeit der Änderungen, ihre Begründung und deren Auswirkungen hinsichtlich des Aufwandes (Ressourcen) und der Zeit. Für den Projektleiter gilt es, immer das Ziel im Auge zu haben, so dass das Projekt nicht schleichend ausgeweitet wird.

In enger Abstimmung mit dem Auftraggeber/Projektsponsor bereitet er die monatlichen Sitzungen des Projektlenkungsausschusses (PLA) vor. In der standardisierten Form eines Projektstatusberichts (Plan/Soll-Ist-Vergleiche zum Fortschritt der Arbeitspakete, Kosten, Termine aber auch Massnahmen, Entscheidungen) wird über den Projektfortschritt rapportiert.

Entscheidungen, die der PLA fällt, sind umgehend in Hierarchie-adäquater Form zu kommunizieren, und die Planung ist anzupassen. Mit dem PLA und dem Projektsponsor sollte der Projektmanager das Projektmarketing beziehungsweise die Kommunikation immer abstimmen.

Besonderes Augenmerk gilt in dieser Phase folgenden Themen:

• Tests (Infrastruktur, Testfälle, Testdurchführung)
• Dokumentationen
• Handbücher
• Einführungsschulung
• Inbetriebnahme (Produktivsetzung)
• Support
• Abnahmen (mit Protokollen)

Projektabschluss

Einem offiziellen Abschluss des Projekts sollten verschiedene Sitzungen im Team sowie mit betroffenen Anwendern, Lieferanten und Dienstleistern im Sinne von «lessons learned» vorausgehen. Mit dem Abschlussbericht an den PLA (Was haben wir erreicht? Mit welchen Kosten? In welcher Zeit und Qualität? Was konnten wir nicht umsetzen? Welche Änderungen haben wir warum vorgenommen?), der Auflösung der Organisation und der Entlastung des Teams wird das Projekt abgeschlossen.

Nachprojektphase

Damit ist der produktive Einsatz des Systems mit Wartung und Support gemeint. Die Arbeiten werden durch die Linie durchgeführt oder koordiniert. Mit einem Demand-Prozess sollte die Weiterentwicklung und Verbesserung gelenkt werden.

Berechtigungsmanagement

Informationen sind für viele Unternehmen ihr wertvollstes Vermögen. Leider wird aber oft der richtige Umgang mit ihnen nicht erkannt und verstanden. Erfolgreiche Unternehmen aber realisieren den Nutzen dank eines Informationsmanagements. Sie verstehen und managen auch die damit zusammenhängenden Risiken, die steigenden Anforderungen seitens regulatorischer Compliance und die Abhängigkeit der Geschäftsprozesse von der IT. Das Informationsmanagement ist daher ein wesentliches Element der Enterprise Governance, woraus schnell auch zusätzliche Anforderungen an die HR-Bereiche entstanden.

Einerseits brauchen alle Mitarbeitenden Zugang zu denjenigen Daten, Informationen sowie auch Räumlichkeiten, um ihre Aufgaben vollständig und rechtzeitig wahrnehmen zu können. Andererseits ist aber auch sicherzustellen, dass eben nur die berechtigten und autorisierten Personen diesen Zugang haben und dass über alle Berechtigungen ein vollständiger Überblick im Unternehmen vorhanden ist. Gegenüber dem Gesetzgeber, den Kunden sowie auch den Mitarbeitenden muss nämlich über die Berechtigungsorganisation Rechenschaft abgelegt werden können. Viele Funktionen eines gut organisierten Berechtigungsmanagements basieren auf Prozessen des HRM. Mit dem Eintritt neuer Mitarbeiter werden die Personaldaten erfasst und diese leiten folglich auch auf die Aufgaben/Funktionen über und somit zu den notwendigen Berechtigungen für den entsprechenden Informationszugang.

Auch Änderungen von Aufgaben, neue Firmenstrukturen, die Abspaltung oder Integration von Geschäftsbereichen usw. werden oftmals über HRM abgewickelt und haben Einfluss auf die Berechtigungen. Es geht aber nicht nur um die angestellten Mitarbeiter, sondern auch um temporär Mitarbeitende sowie um Lieferanten und Kunden, welche Zugang zu Firmendaten haben, die sicher verwaltet werden müssen.

Alle müssen sie eindeutig (und nicht etwa mehrfach unter verschiedenen Identifikationen) administriert werden. Es geht also um Identitäten, Logins, Passwörter und anderes mehr, wie zum Beispiel um ein systematisches Antrags- und Bewilligungsverfahren bei der Änderung von Berechtigungen. An diesem Themenkreis kommt keine HR-Abteilung bei der Einführung oder Erweiterung einer IT-Plattform vorbei. Erfahrungsgemäss übernimmt sie daher zu ihrem eigenen Vorteil die Projektführung. Das HRM hat am meisten Erfahrungen und Arbeit mit den Prozessen Eintritt, Mutation und Austritt, muss dabei aber auch andere Bereiche einbeziehen wie vor allem den Einkauf (Partner, Lieferanten, externe Projektmitarbeiter etc.) und Verkauf (Kundenanbindungen).

Statistiken zeigen, dass der Missbrauch von Unternehmensdaten häufiger durch eigene Mitarbeitende als durch Fremde geschieht. Dies kann sowohl vorsätzlich wie auch fahrlässig erfolgen. Ein Datenmissbrauch ist nur dann strafbar, wo Schutzmassnahmen eingerichtet und umgangen wurden. Wenn Daten, für unseren Fall insbesondere Personendaten, nicht angemessen geschützt sind, machen sich allerdings die Verantwortlichen schuldig (siehe Datenschutzgesetz, Art 7).
Es ist anspruchsvoll, all diese Anforderungen seitens eines Berechtigungsmanagements zu erfüllen. Wie bei vielen Projekten ist auch dieser Teil umfangreicher als «nur» ein IT-Projekt. Es geht sowohl um allenfalls notwendige Anpassungen in der Organisation, um Verbesserungen der Prozesse, um neue Aufgaben im Unternehmen und erst am Schluss um Erweiterungen und Integration der Technik und IT. Auch aus diesen Gründen ist es sinnvoll, dass das HRM bei der Einführung/Erweiterung der IT den Lead übernimmt.

Ein Ansatz für die Ausstattung der Benutzer mit aufgaben- und funktionsbeschriebenen Berechtigungen und die sichere Verwaltung ist die Einführung eines rollenbasierten Berechtigungsmanagements. Die sehr kundenspezifischen Aufwendungen dafür sind sehr gross, rechnen sich aber schlussendlich. Es gibt dazu verschiedene geeignete Vorgehensmethoden und demnach passende Produkte.

Dabei ist zu beachten, dass der grössere Teil der Investitionen in die Organisation und die Prozesse geht und weniger in die Technik. Es rentiert sich, auch hier während der Projektphase geeignete externe Experten beizuziehen, die dafür sorgen, dass das Sicherstellen der Anforderungen gewährleistet ist und nach allem der Betrieb mit firmeneigenen Fachleuten erfolgen kann.