Employer Branding hingegen geht in die Tiefe. Es ist ein in der Unternehmensstrategie und der Unternehmensmarke verankerter Prozess, der vertikal alle operativen Aktionsfelder durchzieht, die der langfristigen Versorgung mit passenden Mitarbeitern und der Steigerung von Identifikation und Leistungsbereitschaft dienen. Als das Thema Employer Branding um das Jahr 2006 herum den deutschsprachigen Raum erreichte und schnell in aller Munde war, wurde es noch mit Personalmarketing verwechselt oder einseitig zur Mitarbeitergewinnung eingesetzt. Heute ist sich die Fachwelt einig, dass die Bildung einer Arbeitgebermarke viel mehr ist als das. Und zwar ein Prozess der Identitäts- und Kulturentwicklung, damit auch der Organisationsentwicklung, und nur am Rande ein Prozess des Marketings.
Fundament des Talentmanagements
Ausgangspunkt des Employer Brandings ist die Entwicklung einer Arbeitgeberpositionierung, in der Fachliteratur häufig Employer Value Proposition (EVP) genannt. Die Arbeitgeberpositionierung definiert das Vorstellungsbild, also Arbeitgebermarkenbild, das ein Unternehmen von sich als Arbeitgeber etablieren will. Damit reiht sich die Arbeitgeberpositionierung bei den normativen Grundlagen der Unternehmensführung ein wie zum Beispiel Werte, Vision, Mission oder Leitlinien. Sie kann als Teil des Unternehmensleitbilds betrachtet werden. Wenn das in der Positionierung definierte Vorstellungsbild des Arbeitgebers bei den relevanten Bezugsgruppen weitgehend einheitlich etabliert ist und wenn es ihn von anderen Arbeitgebern unterscheidet, hat das Unternehmen das Employer-Branding-Ziel erreicht: Es ist zur Arbeitgebermarke geworden.
Von der Stellenanzeige über die Einarbeitung bis zum Verhalten seiner Führungskräfte – damit das gelingt, müssen die vielen Berührungspunkte, die ein Mensch vor und nach der Einstellung mit einem Arbeitgeber hat, auf die Arbeitgeberpositionierung einzahlen, sie also spürbar und lebendig machen. Employer Branding hat in seiner operativen Breite weit mehr als nur Schnittmengen mit Talentmanagement. Die operativen Handlungsfelder beider Disziplinen sind in den meisten Phasen des Talentzyklus weitgehend deckungsgleich.
Zwei Disziplinen Hand in Hand
Aus der Perspektive des Employer Brandings ist das Talentmanagement damit ein Instrument der Arbeitgebermarkenbildung. Also Punktsieg für Employer Branding? Theoretisch ja, in der Praxis nein. Denn während ein Unternehmen auch ohne dezidierte Arbeitgeberpositionierung und Employer-Branding-Programme Talentmanagement betreiben kann, ist erfolgreiches Employer Branding gänzlich davon abhängig, dass die Prozesse und Instrumente des Talentmanagements möglichst umfassend und auch nachhaltig in den Dienst der Arbeitgebermarkenbildung gestellt werden.
Das zu tun, ist das Gebot der Stunde. Einerseits weil Talentmanagement ohne Employer Branding Kraft und Wert verliert – und das Unternehmen schnell den Anschluss. Denn angesichts der Entwicklungen in den Arbeitsmärkten drängt sich die Frage auf, wie lange der von Employer Branding isolierte Einsatz von Talentmanagement-Massnahmen noch wettbewerbsfähig sein wird. Andererseits weil Arbeitgebermarke, fundiert entwickelt und gut gepflegt, Effekte auslöst, die weit über die Wirkungsmöglichkeiten des reinen Talentmanagements hinausgehen und nebenbei auch das Talentmanagement selber deutlich leichter und effektiver machen. So gehen beide Disziplinen Hand in Hand – Employer Branding als inhaltliches Fundament und Wirkungsverstärker des Talentmanagements, und Talentmanagement als Instrument des Employer Brandings, ohne das Arbeitgebermarke nicht entstehen kann.
