Vertrauen

«Entscheidend für die Vertrauenskultur ist häufig das mittlere Management»

Gerade in Krisenzeiten ist Vertrauen eine wichtige Währung, um Turbulenzen zu überstehen. Es lohne sich darum für  Unternehmen, eine Vertrauenskultur zu etablieren, findet die Professorin Antoinette Weibel, Vertrauensforscherin an der Universität Konstanz. Dem HR kommt dabei eine wichtige Rolle zu.

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Antoinette Weibel (Foto: Johanna Bossart)

Frau Weibel, Sie setzen sich intensiv mit dem Thema Vertrauen auseinander. Sind Sie dadurch misstrauischer geworden?

Antoinette Weibel: (Lacht.) Nein, das glaube ich nicht. Mir fällt dazu eine Geschichte ein: An einer Vertrauenskonferenz in Amsterdam stieg ich mit drei anderen Vertrauensforscherinnen in ein Taxi. Der Fahrer hat uns irgendeine Geschichte erzählt, warum er den Taxometer nicht einstellt – wir haben ihm alle vertraut. Aber natürlich hat er uns am Schluss übers Ohr gehauen.

Wie definieren Sie Vertrauen wissenschaftlich?

Vertrauen ist eine risikoreiche Vorleistung, die ich meinem Gegenüber entgegenbringe. Das heisst, ich entscheide mich für eine Handlung, obwohl mir die Konsequenzen schaden könnten. Da die Person, die vertraut, mehr verlieren kann als ihr Gegenüber, sprechen wir von einem Vertrauensvorschuss.

Unterscheidet sich die Form des Vertrauens, das man Menschen im Privatleben entgegenbringt, von Vertrauen im Berufsleben?

Die Kernelemente in beiden Bereichen sind grundsätzlich gleich. Im Privat- wie auch im Berufsleben bedeutet Vertrauen, das Gefühl zu haben, nicht ausgenutzt zu werden. Dieses Gefühl wird im Privatleben vielleicht schneller entgegengebracht als in Geschäftsbeziehungen. Im Berufsleben richtet sich die Vertrauensentscheidung danach, ob Personen oder Unternehmen vertraut wird.

Antoinette Weibel

leitet den Lehrstuhl für Verwaltungswissenschaft, insbesondere Managementlehre, an der Universität Konstanz. Zu den Forschungsschwerpunkten von Antoinette Weibel gehören Vertrauens- und Motivationsmanagement, Anreizsysteme und Kontrollen in Unternehmen sowie positives Management. Zudem ist sie Mitautorin des Buches «Investition Vertrauen. Prozesse der Vertrauensentwicklung in Organisationen». Die Professorin hat an der Universität in Zürich promoviert, wo sie im Fach Betriebswirtschaftslehre habilitierte. Sie ist verheiratet und lebt in Dietikon.

Gerade Letzteres ist im Moment in manchen Branchen angeschlagen. Leben wir in einer Zeit des Vertrauensverlustes?

Zwar ist das Thema Vertrauen, vor allem bei Unternehmen im Finanzsektor, sehr brisant im Moment, jedoch würde ich nicht generell behaupten, dass wir in einer Zeit des Vertrauensverlustes leben. Die momentanen Krisen lassen uns Vertrauen wahrnehmen. Vertrauen wird erst spürbar, wenn es verloren gegangen ist. Vertrauenschaffend für angeschlagene Unternehmen wären jetzt Transparenz und eine klare Bekennung, wohin der Unternehmensweg führt; doch meist fehlt beides. Stattdessen werden nicht vertrauensförderliche Massnahmen, wie Umstrukturierungen und Entlassungen, durchgeführt.

Wirkt sich das auch auf die persönliche Ebene aus? Leisten die Menschen in Krisenzeiten generell weniger Vertrauensvorschuss?

Nicht unbedingt. Gerade in Krisenzeiten kann es passieren, dass ein Mitarbeiter sich stärker in einen Vertrauenskokon zurückzieht. Zudem spielt die generelle Einstellung zum Vertrauen eine Rolle. So gilt etwa die Schweiz als «High Trust Nation». Das bedeutet, dass die Mehrheit der Schweizer mit sehr viel Vertrauen in Beziehungen eintritt – sowohl privat als auch geschäftlich. Eine solche Einstellung kann insbesondere in Krisenzeiten das Vertrauensklima erhalten.

Wenn wir das Vertrauen in Unternehmen betrachten: Braucht es nicht erst Krisen, um herauszufinden, ob man wirklich vertrauen kann? In Gutwetter-Zeiten ist es doch einfacher, zu vertrauen.

Ja, ganz recht. Es braucht eine Situation, in der sich die Frage nach dem Vertrauen stellt. Vertrauen ist sehr träge. Menschen machen sich ein Bild und halten sich dann an das einmal gefasste Vertrauensausmass. Meist braucht es einen Vorfall, damit das Vertrauen weiter wächst oder abnimmt. In diesem Sinne kann eine Krise auch eine Chance darstellen, um das Vertrauen zu stärken. Andererseits ist Vertrauen eine wichtige Währung in Krisenzeiten, um die Krise unbeschadet zu überstehen. Für Unternehmen, in denen keine Vertrauenskultur herrscht und die jetzt von Krisen geschüttelt werden, wird es schwierig zu überleben. Gerade in Krisenzeiten sehnen sich die Menschen nach Vertrauen, um mit Unbeständigkeit, Wandel und Restrukturierungen umzugehen. Kurz gesagt, Krisenzeiten trennen die Spreu vom Weizen: Sie legen offen, welche Firmen nicht so gut geführt sind, denn Vertrauen gehört zu guter Führung.

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Ist es also Sache der Führung, Vertrauen in einem Unternehmen zu etablieren?

Grundsätzlich schon. Die Führung schafft eine vertrauenfördernde Umgebung und lebt Vertrauen vor. Besonders entscheidend ist, wie viel Vertrauen den Mitarbeitern entgegengebracht wird. Entscheidend für eine Vertrauenskultur ist deshalb häufig das mittlere Management, die direkten Vorgesetzten. Sie haben einen Multiplikator-Effekt. Wenn sie respektvoll und höflich mit ihren Mitarbeitern umgehen, für Probleme ein offenes Ohr haben und einen Vertrauensvorschuss leisten, schöpfen Mitarbeiter leichter Vertrauen und verhalten sich auch eher vertrauensvoll. In den vergangenen Jahren wurde im Rahmen von Sparrunden oft auf den unteren und mittleren Management-Ebenen gespart. Das setzt viele Chefs unter Druck und geht mit verheerenden Konsequenzen für die Vertrauenskultur eines Unternehmens einher.

Welche Massnahmen helfen, um in einem Unternehmen eine Vertrauenskultur aufzubauen?

Zentral ist, dass die Chefs sich Zeit nehmen für ihre Mitarbeiter. Sie müssen Mitarbeitergespräche ernst nehmen und einen authentischen Führungsstil pflegen. Coaching ist ebenfalls ein sehr wichtiges Instrument. Der Coach sollte nicht nur auf der Beziehungsebene Hilfestellung leisten, sondern auch sachorientiert weiterhelfen können. Vertrauenfördernd ist auch das Leben einer guten Fehlerkultur. Zudem sollte die Delegation von Kompetenz und Verantwortung auf das Niveau des Mitarbeiters zugeschnitten sein. Möglichkeiten zur Mitarbeiterpartizipation sind ebenfalls wichtig. Nicht zu unterschätzen ist auch eine relative Jobsicherheit. In Krisenzeiten gibt es kreativere Lösungsansätze, als einfach gleich Stellen zu streichen.

Heisst Vertrauen auch, Kontrollen abzuschaffen?

Nein, ganz und gar nicht. Ein Vertrauenssystem funktioniert nicht ohne Kontrollen, alleine schon deshalb, weil Trittbrettfahrer sonst leichtes Spiel haben und sich die engagierten Mitarbeiter als gutmütige Trottel fühlen würden. Studien belegen, dass eine Vertrauenskultur fairer ist, wenn klare Strukturen vorgegeben sind, an die man sich halten muss. Zudem hilft Kontrolle auch, Schwachstellen früh zu entdecken und Hilfeleistungen anzubieten.

Was kann das HR zu einer guten Vertrauenskultur beitragen?

Die neue Forschung zeigt, dass das Bewerbungsgespräch als Erstkontakt sehr prägend ist. Dort schätzt der Bewerber ein, wie sehr er dem Unternehmen oder den Vorgesetzten vertrauen kann. Vorerst wird er diese Meinung sehr wahrscheinlich nicht gleich wieder ändern. Zudem: Wenn Teams im Arbeitsalltag eine wichtige Rolle spielen, sollte das Team das letzte Wort bei der Personalauswahl haben.

Wie viel kostet eine Vertrauenskultur?

Wenn von Grund auf, sagen wir aus einer neutralen Struktur, eine Vertrauenskultur geschaffen werden muss, kann das schon kosten. Es geht hier, wie vorher angesprochen, zum Beispiel um das mittlere Management, das vorhanden sein sollte und genügend Zeit braucht für die Mitarbeiter. Dazu kommen Massnahmen, die nicht direkt mit Vertrauen zu tun haben, aber eine vertrauenswürdige Botschaft an die Mitarbeiter vermitteln: Wir kümmern uns um dich und nehmen deine Bedürfnisse ernst. Entsteht ein solches Gefühl beim Mitarbeiter, steigt sein Vertrauen. Ein Beispiel dafür ist die Schaffung von familienfreundlichen Strukturen. Solche Strukturen können Kosten mit sich bringen, helfen aber auch, Berufsalltag und Elternschaft unter einen Hut zu bringen. Eine solche Massnahme wird von vielen Mitarbeitern geschätzt und mit Vertrauen belohnt.

Zahlt sich das aus? Sind Unternehmen mit einer Vertrauenskultur wirtschaftlich erfolgreicher?

In der Forschung ist man sich nicht einig. Es gibt nur vereinzelt Studien, die zeigen, dass Vertrauen die Unternehmensperformance erhöht. Allerdings wissen wir, dass sich Vertrauen positiv auf die Mitarbeiterproduktivität auswirkt. Zudem trägt Vertrauen auch indirekt zum Unternehmenserfolg bei. Wer Vertrauen hat, zeigt eine höhere Lernbereitschaft, ist motivierter, teilt sein Wissen und leistet mehr als nur Dienst nach Vorschrift. All diese Faktoren sind enorm wichtig für Innovation und Wissensaufbau.

Wie kann man Vertrauen messen?

Vertrauen lässt sich gut in Mitarbeiterbefragungen messen. Es korreliert oft mit weniger Kündigungen, weniger Fehlzeiten und weniger Abgang von Talenten – es lohnt sich also in Anbetracht der menschlichen Aspekte. Und: Menschen, die misstrauisch sind, werden sogar häufiger enttäuscht als vertrauensvolle.

Die Rolle des HR in einer Vertrauenskultur

Verschiedene Autoren schreiben dem Human Resource Management bei der Etablierung einer Vertrauenskultur im Unternehmen eine wichtige Rolle zu. Nicht nur die Massnahmen selbst, sondern auch die Art der Durchsetzung ist für die Mitarbeiter bei der Vertrauensbildung entscheidend. Dabei sind die HR-Verantwortlichen in der schwierigen Situation, zwischen Management und Personal eine Art Vermittlerrolle einzunehmen. Obwohl das HR in seinen Kernelementen für vertrauensbildende Arbeitsmodelle einsteht, sind paradoxerweise oft HR-Verantwortliche die ausführende Kraft bei vertrauenschädigenden Massnahmen wie beispielsweise Entlassungen.

Schon in der frühen Forschung zum Thema HR und Vertrauensbildung wurde eine Korrelation zwischen dem Vertrauen der Mitarbeiter in das Management und die Organisation und fairen, präzisen HR-Praktiken nachgewiesen. Ebenfalls wissenschaftlich untersucht wurde die Rolle von sogenannten High-involvement-Systemen für die Vertrauensbildung. Arbeitsmodelle also, bei denen Wert auf einen guten Kommunikationsfluss, Empowerment und Partizipation gelegt wird. Bei Mitarbeitern, die in solchen Strukturen arbeiten, wurde mehr Vertrauen und Commitment, grössere Arbeitszufriedenheit und weniger Stressempfinden festgestellt. HRM-Strategien können auch die Wahrnehmung der Vertrauenswürdigkeit einer Organisation beeinflussen. Zum Beispiel sig-nalisiert Jobsicherheit Wohlwollen und Fürsorge des Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern. Familienfreundliche Massnahmen suggerieren ein Interesse des Unternehmens am Wohlbefinden der Mitarbeiter.

Eine weitere Art, die Beziehung zwischen HRM und Vertrauen zu analysieren, ist der sogenannte psychologische Vertrag, den Mitarbeiter mit dem Unternehmen eingehen. Beispielsweise indizieren mehr HR-Regeln, dass mehr Abmachungen getroffen wurden, an die sich beide Seiten halten. Somit besitzt HRM eine grosse Bedeutung für die Entwicklung von Vertrauen neuer Mitarbeiter: Findet ein neuer Mitarbeiter klare Strukturen vor, schafft das eine gute Vertrauensbasis.

Quelle: Rosalind Searle, Antoinette Weibel, Deanne N. Den Hartog: Employee Trust in Organizational Contexts. In: Gerard P. Hodgkinson, J. Kevin Ford: International Review of Industrial and Organizational Psychology 2011, Vol. 26.

Text: Stefanie Schnelli