«Gute Headhunter sind Freunde»

Welche Tools und Dienstleister halten Sie im Recruiting-Mix für unverzichtbar?

Andrea Fust: Momentan inserieren wir meist auf verschiedenen Online-Plattformen, auf unserer Website sowie auf LinkedIn und Xing. Gern berücksichtigen wir auch interne Empfehlungen. Ab und zu machen wir auch Direktansprachen bei LinkedIn. Wir sind im Social- Media-Recruiting allerdings noch etwas jungfräulich unterwegs. Die Bedeutung dieses Kanals wird in Zukunft aber bestimmt zunehmen. Denn es eröffnen sich ganz neue Möglichkeiten in Bezug auf Ansprechvolumen, Direktansprachen, Geschwindigkeit und Kosten. Ebenfalls arbeiten wir mit ausgewählten Headhuntern wie Heads for Brands zusammen.

Antonio Papalo: Social Media haben einen immer wichtigeren Impact auf unsere Recruitingstrategie. Variabilität und Wahrnehmung werden den zunehmend grösser. Entsprechend eröffnen sie neue Opportunitäten bei Kandidataten, die nicht oder nicht mehr klassisch suchen. Deshalb nutzen wir die Social-Media-Plattformen Xing und LinkedIn mit Direktansprachen. Zudem arbeiten wir mit klassischen Dienstleistern wie jobs.ch oder Headhuntern wie Heads for Brands.
 

Nadine Leuenberger: Aus Headhunting-Sicht glauben wir nicht mehr an «Post & Pray». Diese Zeiten sind vorbei. Wir setzen auf eine klare Branchen- und Profil-Fokussierung auf Management-Level. Nur so ist es für uns möglich, ein gesundes und schlussendlich auch profitables Netzwerk weiter auszubauen. Dieser Mix kombiniert mit den Social-Media-Kanälen und Direktansprache sind für uns zielführend.
 

Wie präsentieren sich bei der Rekrutierung rarer Profile die spezifischen Herausforderungen für Ihre Brands?

Andrea Fust: Als kleines global ausgerichtetes Unternehmen mit derzeit 220 Beschäftigten haben wir bei der La Prairie Group AG konstant rund vier offene Stellen. Die grösste Herausforderung sehen wir darin, dass wir punkto Seniorität und Erfahrung an unserem Hauptsitz in Volketswil die richtigen Kandidaten gewinnen können. Dabei sind nicht mal unbedingt technische Profile wie Chemiker oder Produktingenieure schwierig zu finden, sondern eher Talente aus neuen Berufsgattungen. Etwa aus dem Digital- und Socialmedia-Bereich. Auf diesem Gebiet sind die wirklich guten Profile sehr rar, nicht unbedingt affin für unsere Branche der Luxuskosmetikindustrie und zudem einiges weniger loyal. Bei der Suche nach neuen Profilen beissen wir uns regelmässig die Zähne aus. Neben der fachlichen Kompetenz ist allerdings oft die menschliche Passung noch viel herausfordernder. Es kann auch aus diesen Gründen sinnvoll sein, einen Headhunter beizuziehen. Deshalb schätze ich es sehr, dass Nadine konstant mitdenkt und mich auch ohne konkretes Mandat über vielversprechende Profile informiert, die sich vielleicht erst später zu interessanten Kandidaten entwickeln.
 

Antonio Papalo: Dyson beschäftigt derzeit in der Schweiz 50 Festangestellte, gleichzeitig verfolgen wir sehr ambitionierte Wachstumsziele. Generell werden wir vom HR der DACH-Region und vom HR der Gruppe unterstützt. Derzeit engagiert sich auch meine Assistentin intensiv im HR-Support. Da wir aktuell stark wachsen, sind wir daran, auch lokal eine HR-Business-Partner-Rolle aufbauen. Gleichzeitig arbeiten wir mit zahlreichen externen HR-Dienstleistern etwa bei der Payroll oder bei der Rekrutierung, wo wir beispielsweise mit Spezialisten wie Heads for Brands arbeiten. Wir suchen vermehrt Fachkräfte die es als solche auf dem Markt noch gar nicht gibt. Die Herausforderung besteht darin, abschätzen zu können, ob ein Kandidat das Potenzial hat, um den geforderten Schritt in Richtung Neuland zu bewältigen und das Unternehmen voranzutreiben. Ein Beispiel ist das neu kreierte Profil eines «Business Manager Direct», welches wir kürzlich mit Heads for Brands gesucht haben.

Kritische Stimmen halten Personalvermittler für ein Auslaufmodell und bescheinigen auch Headhuntern nicht den besten Ruf. Warum setzen Sie dennoch auf dieses Recruiting-Instrument?

Andrea Fust: Es gibt im Headhunting-Markt in der Tat sehr viele unbefriedigende Anbieter. Leider ist der Markt übersät von schlechter Qualität und Massenabfertigung, was es teilweise schwierig macht, die Perlen wie Heads for Brands zu finden. Gute Headhunter sind jedoch eine riesengrosse Unterstützung, tolle Geschäftspartner und wirklich Freunde, wie Nadine, die mich stets hervorragend berät.

Antonio Papalo: Da kann ich nur beipflichten. Es gibt viele Headhunter, die sich gar nicht aufrichtig für unser Business interessieren, sondern nur am eigenen Profit interessiert sind. Die zähle ich eher zu den Feinden. Nadines Kompetenz und Qualitätsanspruch unterscheidet sich da massiv vom Gros der Headhunter. Insofern erleichtert das Vertrauensverhältnis zwischen Nadine und mir die Zusammenarbeit enorm. Sie versteht inzwischen unseren Brand sehr gut und weiss auch, wie ich selber ticke. Deshalb kann es auch sein, dass wir gemeinsam Suchprofile anpassen. Als Recruiting-Instrument für strategisch geprägte Vakanzen ist es nach wie vor sehr aktuell. Global Player wie Dyson werden auch in Zukunft mit Headhuntern arbeiten.
 

Welche Rolle sollte HR beim Recruiting-Prozess im Austausch mit der Linie einnehmen und was sind absolute «No-Goes»?

Andrea Fust: Ich sehe meine Rolle als Partner, Consultant und manchmal auch als Advocatus Diabolis. Ein enger Austausch und ein gutes Vertrauensverhältnis mit der Linie sind deshalb ungemein wichtig. Zudem erledigen wir im HR natürlich auch alle administrativen und organisatorischen Aufgaben, was der Linie sicher viel Arbeit abnimmt. Als No-Go erachte ich vor allem, wenn HR unbegründet persönliche Interessen, Beurteilungen oder Meinungen in den Vordergrund stellt.

Antonio Papulo: HR sollte eine Beraterfunktion übernehmen und die Unternehmenswerte weitergeben respektive die Kandidaten auf deren Kompatibilität «tracken». Als No-Goes erachte ich, wenn HR ohne Rücksprache Entscheidungen fällt oder persönliche Schlüsse zieht.

Nadine Leuenberger: HR sollte klar eine beratende Schnittstellen-Rolle übernehmen, in den Prozessen federführend sein und als Sparring-Partner die Linie unterstützen. HR ist in der Pflicht, die optimale Suchstrategie zu evaluieren und diese im Prozess gekonnt und zielführend einzusetzen. Entscheidend ist ganz klar auch das Zeitmanagement. Hier muss HR die Linie führen. 2017 sollte HR nicht mehr eine Administrator-Rolle in den Unternehmen ausführen, sondern gehört klar ins Management. Wir wünschen uns businessorientierte Persönlichkeiten im HR. Bei der Suche nach Fach- und Führungskräften gibt der Markt einen klaren Trend vor: Unsere Kunden suchen in der Regel den «Alles-Könner». Sowohl ein Leistungsnachweis punkto Kompetenzen, als auch punkto Erfahrung mit der Branche wird klar und kompromisslos eingefordert. Dabei müssen wir leider oft auf spannende Persönlichkeiten verzichten, welche vom Werdegang her eher breit aufgestellt sind und sich als Generalisten bezeichnen. Die klaren Position-Briefings hängen natürlich auch mit unserem Fokus auf die Retail- und Brand-Welt zusammen. Wir spüren, dass die erwähntenTendenzen sich verstärken und zunehmen, dazu kommen die hohen Erwartungen an die Ausbildung. Wir sehen diese Entwicklung eher kritisch. Wo bleibt der frische – branchenfremde – Wind in den Unternehmen? Der «Weihnachtswunschzettel», den die Unternehmen immer noch oft von uns einfordern, deutet aber auch darauf hin, dass der Druck des Fach- und Führungskräftemangels noch nicht gross genug ist.
 

Wie soll man mit solchen «Weihnachtswunschzetteln» der Linie umgehen, die einen 100%-igen Match erwarten?

Antonio Papalo: Man sollte damit nicht «umgehen», sondern das Thema proaktiv ansprechen.

Andrea Fust: Aufgrund unserer Grösse, der Struktur und der Profile suchen wir immer den absoluten Alleskönner. Ich spreche bei solchen Profilen zuerst einmal mit der Linie die absoluten «Must»-Kriterien ab. Mit dem Ziel, dass wir wenigstens 80 Prozent der Erwartungen abdecken können. Danach legen wir die «Nice-to- have»-Kriterien fest, wo wir gegebenenfalls etwas flexibler sind. Wir betrachten den Rekrutierungsprozess als ständigen Lernprozess. So passen wir manchmal das Profil, den Titel oder die Anforderungen während des Prozesses an, weil wir merken, dass der Markt nicht das hergibt, was wir uns wünschen. Da helfen die Nähe und der Austausch mit der Linie sehr.

Nadine Leuenberger: Es gilt die Wunschliste mit der «Realität» abzugleichen. Es ist heute nicht mehr realistisch «stur» an einem vorgegebenen Rekrutierungsprozess festzuhalten. Nur wenn zwischen Headhunter und der Linie 100-prozentige Transparenz herrscht, gelingt es, den Prozess laufend anzupassen und so den optimalen Kandidaten-Mix zu finden. Die Linie nah zu führen und den Markt immer wieder als Spiegel der aktuellen Situation heranzuziehen, ist unabdingbar.