An HR führt heute kein Weg mehr vorbei

Erzählen Sie: Wie ist Ihr neues Buch entstanden?

Anthony Nyberg: Die Idee ist während der Aktualisierung des Buches «The Rise of HR» entstanden, zehn Jahre nach dessen Veröffentlichung. Wir möchten die Diskussion weiterführen, wie sich HR in einem Unternehmen von einer reinen Supportfunktion zu einem treibenden Faktor in der Wertschöpfung entwickelt, und zwar für alle Stakeholder. Gerade heute, wo die Arbeitswelt durch KI neu definiert wird, der demografische Wandel voranschreitet und immaterielle Ressourcen die Marktbewertung dominieren. Mit diesem Thema beschäftigt sich Dave – ebenso wie viele andere – seit Jahrzehnten. Wir fanden, dass jetzt der richtige Zeitpunkt sei, um die nächste Generation von HR-Führungskräften einzubinden. Deshalb haben wir die einflussreichsten Köpfe der HR-Welt eingeladen, eine scheinbar einfache Frage in rund 1500 Wörtern zu beantworten: Was sollten künftige HR-Verantwortliche sein, wissen und tun, um mehr Wirkung zu erzielen? Fast 85 Autorinnen und Autoren haben unentgeltlich zu den 62 Kapiteln des Buches beigetragen.

Warum haben Sie den Titel «The Age of HR» gewählt? Gibt es sie wirklich, die neue Ära des Personalwesens?

Dave Ulrich: Die Ära des HR zeichnet sich schon seit einiger Zeit ab. Drei Entwicklungen machen sie heute jedoch unübersehbar: Erstens ist das HR durch die Covid-19-Pandemie ins Zentrum aller wichtigen Unternehmensentscheidungen gerückt. Dadurch hat es eine neue Glaubwürdigkeit gewonnen – auch die Verwaltungsräte haben das erkannt.

Und zweitens?

Ulrich: Es gibt ein deutlich stärkeres Bewusstsein für die Nachfolgeplanung und für die entscheidende Rolle, die HR dabei spielt. Die Nachfolge des CEO ist die wichtigste Entscheidung, die ein Verwaltungsrat treffen kann, und der Unterschied zwischen Unternehmen, die sie gut bewältigen, und solchen, die das nicht tun, ist enorm.

Und der dritte Grund?

Ulrich: Die künstliche Intelligenz. Gerade das Zeitalter der KI macht das Zeitalter des HR so wichtig. KI verschafft vielen Unternehmen Zugang zu ähnlichen Informationen und Tools. Deshalb muss die eigentliche Differenzierung heute stärker denn je über den Menschen erfolgen – über das, was wir Human Ingenuity nennen, also menschliche Kreativität und Einfallsreichtum. Dazu gehören eine Vision für die Zukunft, Innovationsfähigkeit in der Gegenwart, Emotionalität und Empathie in zwischenmenschlichen Beziehungen sowie Weisheit und Urteilsvermögen bei Entscheidungen. Wettbewerbsvorteile entstehen heute dort, wo KI und Human Ingenuity kombiniert werden. HR spielt dabei eine Schlüsselrolle. Alle drei genannten Entwicklungen positionieren HR als unverzichtbare Instanz bei der Schaffung von Mehrwert für alle Stakeholder – Mitarbeitende, Kunden, Investoren und Communitys – und damit für den langfristigen Unternehmenserfolg.

Warum wird das Buch kostenlos zur Verfügung gestellt?

Ulrich: Das ist der Kern unseres Ansatzes. Alle Mitwirkenden haben freiwillig Zeit investiert, weil sie HR als Disziplin voranbringen möchten. Sie beschäftigen sich mit der Zukunft von HR und möchten sicherstellen, dass das beste verfügbare Wissen aus Theorie, Forschung und Praxis HR-Verantwortlichen weltweit zugänglich gemacht wird. Unser Anliegen ist es, Unternehmen, Bildungseinrichtungen und Führungskräften den Zugang zu diesem Wissen so einfach wie möglich zu machen.

Wie kann HR dazu beitragen, die teilweise widersprüchlichen Erwartungen verschiedener Stakeholder in Einklang zu bringen? Können Sie das Konzept der «Human Capacity» erläutern, das Sie im Buch vorstellen?

Nyberg: Human Capacity ist die vierte und wichtigste Entwicklungsstufe des HR – nach dem unterstützenden HR (Compliance, Administration und Arbeitsbedingungen), dem funktionalen HR (klassische HR-Instrumente wie Rekrutierung, Weiterbildung und Vergütung) und dem strategischen HR (Ausrichtung von Talenten und Humankapital auf die Unternehmensstrategie). Nun gibt es eine neue Stufe: das stakeholder-orientierte HR. Hierbei schaffen Unternehmensleitungen und HR gemeinsam Mehrwert durch Talente, eine gute Organisation und Führung sowie durch das HR als Funktion selbst – und zwar nicht nur für die Mitarbeitenden, sondern ebenso für Führungskräfte, Kundschaft, Investoren und Communitys. Die Human Capacity erweitert damit sowohl den Kreis der Menschen, für die HR Verantwortung übernimmt, als auch den Beitrag, den HR leistet.

Wie kann man den Interessen all dieser Stakeholder gerecht werden?

Nyberg: Ob die konkurrierenden Erwartungen der verschiedenen Stakeholder vereinbar sind, lässt sich anhand der «Damit»-Methode prüfen, also der Frage nach dem Zweck. Man stärkt den Führungskräftepool, damit das Vertrauen der Investoren wächst. Man setzt KI der neuesten Generation ein, damit die Kundschaft mehr kauft. Man verbessert die Mitarbeitererfahrung, damit sich das Kundenerlebnis verbessert. Die Frage nach dem Zweck sorgt dafür, dass jede Massnahme über die eigene Funktion und sogar über die Grenzen des Unternehmens hinaus gedacht wird. Wird diese Frage konsequent gestellt, stehen die Erwartungen der verschiedenen Stakeholder nicht länger in Konkurrenz zueinander, sondern werden aufeinander ausgerichtet. Denn dieselben Investitionen in einen starken Talentpool, in die Qualität der Führung, in organisatorische Agilität und ein gut aufgestelltes HR kommen letztlich allen Stakeholdern zugute. Spannungen entstehen nur dann, wenn HR isolierte Lösungen entwickelt, die ausschliesslich auf eine einzelne Anspruchsgruppe ausgerichtet sind. Das Konzept der Human Capacity verhindert genau das.

Sie schlagen einen Ansatz vor, der auf vier Handlungsfeldern basiert. Können Sie diese kurz erläutern? Warum ist eine ganzheitliche Sichtweise heute so wichtig?

Nyberg: Die vier Handlungsfelder der Human Capacity bilden ein Ordnungsmodell für die Aktivitäten im HR. «Talent» umfasst die individuellen Kompetenzen, das Engagement und den Beitrag der Mitarbeitenden. «Leadership» bezeichnet sowohl einzelne Führungskräfte als auch ein gemeinsames Führungsverständnis auf allen Ebenen. «Organisation» steht für die Fähigkeiten, für die ein Unternehmen bekannt ist und in denen es sich auszeichnet – zum Beispiel Agilität, Innovationskraft oder Kundenorientierung – sowie für die Systeme, Prozesse, Routinen und die Unternehmenskultur, die diese Fähigkeiten ermöglichen. Schliesslich bildet das HR als Funktion mit seiner strategischen Ausrichtung, seiner Gestaltung, seinen Instrumenten sowie den Analysen und Kennzahlen die Grundlage für die drei übrigen Handlungsfelder.

Eine ganzheitliche Sichtweise ist heute unerlässlich, weil es mit den vielen Modellen, Podcasts und neuen HR-Ansätzen schnell unübersichtlich werden kann. Ohne eine klare Systematik wirkt jede neue Idee wie ein kurzfristiger Trend, und Führungsteams stürzen sich auf jene Ideen, die gerade am meisten Aufmerksamkeit erregen. Das Modell der vier Handlungsfelder ordnet jeden neuen Ansatz ein, zeigt Führungskräften auf, wenn sie in einen Bereich zu stark und in einen anderen zu wenig investieren, und hilft dabei, Erkenntnisse systematisch zusammenzuführen. So entsteht fundiertes Wissen statt einer Ansammlung einzelner Fallstudien.

Welche Fehler macht HR Ihrer Ansicht nach noch immer zu häufig, sodass die Funktion nach wie vor als reine Supportfunktion wahrgenommen wird?

Ulrich: Der häufigste Fehler besteht darin, sich zu stark auf das HR selbst zu konzentrieren. Wenn HR den Fokus auf Prozesse, Instrumente und Technologien legt, statt zuerst eine Aussenperspektive einzunehmen, kann zwar fachlich hervorragende, gut konzipierte und intern stimmige Arbeit entstehen. Diese bleibt jedoch von dem abgekoppelt, was für die Stakeholder tatsächlich Mehrwert schafft und den Unternehmenserfolg nachhaltig stärkt.

Können Sie dafür ein Beispiel nennen?

Ulrich: Ein Verwaltungsrat erkennt eine solche Diskrepanz sofort. HR-Verantwortliche, die im Verwaltungsrat vor allem über Engagement-Scores, neue Programme oder interne Transformationen sprechen statt über Kunden und Unternehmensziele, riskieren, strategische Entwicklungen zu verpassen, die Nachfolgeplanung zu vernachlässigen und Kompetenzlücken entstehen zu lassen – zulasten der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Diesen Personalverantwortlichen fehlt gegenüber dem Verwaltungsrat die notwendige Glaubwürdigkeit, um den Unternehmenserfolg als echte strategische Partner mitzugestalten. Die Lösung besteht darin, jedes Gespräch mit der Frage zu beginnen, welchen Mehrwert die jeweilige Massnahme für die Stakeholder schaffen soll, und alle weiteren Überlegungen daran auszurichten.

Welchen Rat würden Sie HR-Verantwortlichen geben, die die Wirkung ihrer Funktion stärken möchten?

Nyberg: Wir haben drei Empfehlungen, die sich direkt aus den Schlussfolgerungen unseres Buches ableiten. Erstens gilt es, jede HR-Massnahme mit einem Ergebnis zu verknüpfen, das für die Stakeholder von Bedeutung ist. Arbeiten Sie dafür mit der «Damit»-Methode: Generative KI einsetzen, damit die Kundschaft mehr kauft. Den Führungskräftepool stärken, damit das Vertrauen der Investoren wächst. Eine kompetenzorientierte Organisation schaffen, damit Kundinnen und Kunden von einem differenzierten Angebot profitieren. Dieser einfache Perspektivenwechsel macht HR vorausschauend statt reaktiv und strategisch statt administrativ.

Und der zweite Rat?

Nyberg: Teilen Sie die Verantwortung, statt sie für sich zu beanspruchen. Schliesslich sind es die operativen Führungskräfte, die für die Unternehmensergebnisse verantwortlich sind – und somit auch für die Auswahl der Talente, für die Führung und Organisation, die diese Ergebnisse hervorbringen. Die Aufgabe von HR-Verantwortlichen besteht darin, ihre Fachkompetenz einzubringen, Führungskräfte zu begleiten, komplexe Veränderungsprozesse zu unterstützen, und klar zu benennen, was zur Wertschöpfung beiträgt und was ihr im Weg steht. Eine klar geregelte, gemeinsam getragene Verantwortung schmälert die Wirkung von HR nicht, sondern stärkt sie.

Was ist die dritte Empfehlung?

Nyberg: Messen Sie die Wirksamkeit Ihres HR mit KPIs. Tracken Sie den Revenue per Employee, die Talent Readiness für strategische Initiativen, die Stärke Ihrer Kultur im Wettbewerbsvergleich, die Tiefe Ihrer Leadership-Pipeline und das Vertrauen der Stakeholder in Ihr Humankapital. So verschieben Sie die HR-Diskussion vom Input zum Outcome – und gewinnen an Glaubwürdigkeit bei Verwaltungsräten und CEOs, die diese Sprache ohnehin schon sprechen.

Welche strategischen Prioritäten werden für HR-Verantwortliche in den kommenden Jahren im Vordergrund stehen?

Ulrich: Im Buch zeichnen sich fünf zentrale Prioritäten ab. Erstens: KI und Human Ingenuity miteinander verbinden. KI sollte nicht als blosses Instrument für Umschulungen oder Personalplanung verstanden werden, sondern als strategischer Hebel, um Arbeit neu zu gestalten. Wichtig ist, zu bestimmen, in welchen Bereichen Automatisierung für mehr Fairness und Effizienz sorgt und wo der menschliche Einfallsreichtum den entscheidenden Unterschied macht.

Zweitens: Die menschlichen Herausforderungen in der Arbeitswelt bewältigen. Mehrere Kapitel befassen sich mit psychischer Gesundheit – etwa mit Erschöpfung, Ängsten und Vertrauensverlust. Transparenz, Wohlbefinden und eine authentische Führung sind die Grundlage für nachhaltigen Erfolg. Sie sind keine Nebensache, sondern eine unternehmerische Notwendigkeit.

Drittens: Die strategischen Fähigkeiten der Organisation gezielt weiterentwickeln. Der Fokus muss sich von einzelnen Kompetenzen hin zu den Fähigkeiten der Organisation und den Schlüsselrollen verlagern. Identifizieren Sie die wenigen ausschlaggebenden Fähigkeiten, in denen Ihr Unternehmen Spitzenleistungen erbringen muss, und investieren Sie gezielt in die entsprechenden Talente. Centers of Expertise haben das Potenzial, sich zu Zentren für organisationale Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

Viertens: Ein vernetztes Arbeitsökosystem gestalten. Die Zeit, in der Arbeit ausschliesslich von Vollzeitangestellten innerhalb der Unternehmensgrenzen geleistet wird, ist vorbei. Das Zusammenspiel von Mitarbeitenden, externen Dienstleistenden, Partnern und KI-Agenten – in einer Arbeitswelt mit längeren Berufsbiografien, die kontinuierliches Lernen und das Hinterfragen bisheriger Arbeitsweisen erfordert – wird zur zentralen Herausforderung und zugleich zur Chance bei der Gestaltung von Arbeit.

Und fünftens: Leadership-Kompetenzen gezielt stärken. Viele Führungskräfte sind heute unzureichend auf hybride Teams, die Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI sowie auf den ganzheitlichen Führungsansatz vorbereitet, den Stakeholder heute erwarten. Diese Kompetenzen zu entwickeln und die nächste Generation von HR-Verantwortlichen darauf vorzubereiten bzw. diesen Wandel zu begleiten, ist für die Zukunft des HR entscheidend.