Internes Potenzialmanagement sichert Führungsnachwuchs

Der grösste Kostenfaktor in der Personal­gastronomie sind die Personalkosten. Bei der SV Group machen diese im Durchschnitt fast 49 Prozent der Gesamtkosten aus. Zudem verzeichnet das Unternehmen eine Fluktuationsrate von rund 24 Prozent pro Jahr. Der Wettbewerb um Fachkräfte ist in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Auch die SV Group muss sich verstärkt mit der Förderung von internen Potenzialträgern auseinandersetzen, um die Nachfolge von Kaderpositionen durch eigene Nachwuchskräfte abdecken zu können.

Bereits 2006 wurde ein erstes Talentmanagement-Programm lanciert sowie Stellen für Lernende und Praktikumsplätze für Hotelfachschüler angeboten. Trotzdem gelang es oftmals nicht, attraktive Stellen durch die eigenen Mitarbeitenden zu besetzen. Nur 20 Prozent der Teilnehmenden des bisherigen Programms sind bislang befördert worden. Insbesondere für die Besetzung der Schlüsselpositionen, wie Restaurant Manager, muss die SV Group immer wieder auf den externen Personalmarkt zurückgreifen.

Es zeigte sich, dass sowohl die Teilnehmenden als auch die Vorgesetzten ­Er­war­tungen an das Talent­management hatten, welche dieses nur bedingt erfüllte: Sie wünschten sich eine fachliche Weiterentwicklung und die Möglichkeit zur Aneignung weiterführender Führungsfertigkeiten sowie eine individuelle Handhabung der Ausbildungsmassnahmen pro Teilnehmer. Aufgrund des mässigen Entwicklungserfolgs gab die Geschäftsleitung den Auftrag zur konzeptionellen Überarbeitung des bestehenden Programms bis Ende 2011 und Umsetzung 2012 an den HR-Manager.

Ehrgeizige Ziele

Die SV Group strebt an, mit dem Talentmanagement 50 Prozent der Schlüsselfunktionen mit internen Leistungsträgern zu besetzen, eine Perspektive für die Poten­zialträger aufzuzeigen und den Austausch im Konzern zu fördern.

Drei Hauptbedürfnisse für die SV Group wurden sichtbar:

• eine Methode zur Erkennung der Potenzialträger,
• ein Training, um den benötigten Wis­sens­­aufbau sicherzustellen
• und ein durchgängiger Prozess, damit die Potenzialträger/Talente in die Zielfunktion befördert werden.

Diese Anliegen sind konzeptionell in einen Gesamtprozess der Personalplanung und -entwicklung eingeflossen, mit den drei Themen­feldern 1) Potenzialerkennung, 2) Training und 3) Nachfolgeplanung (­Abbildung 1). Nur wenn das Talentmanagement integriert ist und gesamthaft mit den anderen HR-Instrumenten zusammenpasst, ist gewährleistet, dass der Prozess erfolgreich umgesetzt werden kann.

Die Grundlage für das Management der Potenzialträger ist die Identifikation der Schlüsselfunktionen. Diese wurden anhand der Business-Relevanz und der Schwierigkeit der Rekrutierung sowie der Anzahl der vorhandenen Personen in einer Matrix dargestellt und bewertet.

Durch die Definition der Schlüsselfunktionen wurde festgelegt, für welche Mitarbeitende die Potenzialerkennung erfolgen soll. Somit wurde nur ein Teil der Funktionsgruppen weiter in den Prozess der Potenzialanalyse aufgenommen. Die Potenzialerkennung startet zeitlich parallel zu den Qualifikationsgesprächen. Alle ausgewählten Funktionsgruppen werden von ihren Vorgesetzten anhand von zwei Faktoren beurteilt: Leistung unterteilt in Aufgaben und Kompetenzen sowie Potenzial unterteilt in Funktionsfähigkeit, Lernbereitschaft, Motivation & Loyalität. In einem Meeting hat der Vorgesetzte gegenüber seinen Kollegen, seinem nächsten Vorgesetzen und dem HR die Einschätzungen zu erläutern.

Werden die Potenzialträger bestätigt, führt in einem weiteren Schritt der Vorgesetzte mit dem oder  der Mitarbeitenden ein erstes kurzes Gespräch, um den Wunsch zur Weiterentwicklung abzuklären.

Nach dem Kurzgespräch muss sich der Mitarbeitende mit der Erstellung eines Selbstprofils, einer Präsentation und zwei Testverfahren auf das Entwicklungs­gespräch mit Vorgesetzten und HR vorbereiten (Abbildung 2). Bei den beiden Testverfahren handelt es sich um einen kognitiven Test und einen Persönlichkeitstest. Hiermit wird versucht, die subjektive Entscheidung des Vorgesetzten (VG) nochmals zu neutralisieren und die Entwicklungspotenziale des Mitarbeitenden (MA) aufzuzeigen.

In einem Gespräch mit den Teilnehmenden werden alle Ergebnisse der Instrumente miteinander verglichen und angesprochen sowie die zukünftigen Entwicklungsmassnahmen definiert. Zusätzlich wird die Motivation des Mitarbeitenden, seine Mobilität und Flexibilität und eine genaue Beschreibung seiner Zielfunktion diskutiert.

Die drei wichtigsten Themen, die ein Potenzialträger für die nächste Stufe beherrschen muss, sind Führung, Betriebswirtschaft und Organisation. Auf Grund dieser Erkenntnis wurde das externe Training auf diesen drei Pfeilern aufgebaut. Der Input zu jedem dieser Themenstellungen dauert dreimal drei Tage (Abbildung 3).

Um für die Schlüsselfunktionen nicht nur eine Potenzialerkennung, sondern auch eine Nachfolgeplanung zu erstellen, muss das Anforderungsprofil der einzelnen Funktionen zudem detailliert beschrieben werden (Abbildung 4).

Die Nachfolgeplanung richtet sich vor allem nach dem Bedarf. Mit den bereits aufgenommen Informationen und den Angaben aus den Interviews werden die Potenzialträger vom HR den Schlüsselfunktionen zugeordnet.

Die Nachfolgeplanung wird bewusst nur auf Funktionen – und nicht auf Stellen – erstellt. Somit kann die Wahrscheinlichkeit erhöht werden, den Bedarf richtig vorherzusagen und nicht zu viele ­potenzielle Nachfolger zu generieren, die dann auf Grund ihrer Erwartungen bei Nichtbesetzung das Unternehmen verlassen.

Die Umsetzung der geplanten Massnahmen startete im Frühjahr 2012 mit der Potenzialerkennung, darauf folgte die  Nachfolgeplanung. Mitte des Jahres starteten die Trainings, nach den  Entwicklungsgesprächen, welche zwischen dem Vorgesetzten, dem Mitarbeitenden und dem HR Consultant stattgefunden haben.