Quo vadis, betriebliche Weiterbildung?

Veränderungen verlaufen in den Unternehmen und ihrem Umfeld meist schleichend. So auch in der betrieblichen Weiterbildung. Das änderte sich durch Corona schlagartig. Die Pandemie verhalf vielen neuen Lerndesigns zum Durchbruch.

«Das war eine andere Zeit», erwidert Klaus Doll lachend auf die Frage, was sich seit der Jahrtausendwende in der betrieblichen Weiterbildung geändert hat. «Damals waren die Seminare noch echte Auszeiten vom Betriebsalltag», ergänzt der Organisationsberater. Dann schildert er, wie er zu Beginn seiner Beratertätigkeit, meist bepackt mit mehreren Moderationstafeln und einem riesigen Koffer in Seminarhotels fuhr, um dort ein drei- bis fünftägiges Führungstraining durchzuführen. Heute hingegen dauerten dieselben Seminare meist nur noch ein, zwei Tage, stellt der Berater ohne Bedauern fest.

Teilnehmende ticken heute anders

Zur Jahrtausendwende war eine zentrale Funktion von Präsenz-Seminaren und -Trainings auch, dass die Teilnehmenden sich persönlich kennen, verstehen und als Person schätzen lernen. Dies geschah zu einem grossen Teil während der informellen Gespräche in den Pausen oder abends in der Bar. Diese Gespräche finden heute kaum noch statt: «Statt in den Pausen gemeinsam Kaffee zu trinken und zu schwatzen, ziehen sich die Teilnehmer heute in der Regel mit ihrem Handy in eine ruhige Ecke zurück, um dort zu telefonieren oder ihren Email-Posteingang zu checken», stellt Doll bedauernd fest.

Durch diese Veränderung des Sozialverhaltens ging eine zentrale Funktion der Präsenz-Seminare weitgehend verloren: die Netzwerkbildung. Deshalb denken viele Unternehmen zu Recht darüber nach, inwieweit man solche zeitintensiven und meist teuren Seminare durch Online-Trainings- und -Seminare ersetzen kann.

Die Digital-Technik entwickelt sich rasant weiter

Mit dem Thema E-Learning begannen sich die Personalverantwortlichen in den Unternehmen verstärkt kurz vor der Jahrtausendwende zu befassen, erklärt Wirtschaftspsychologin und (Online-) Trainerausbilderin Sabine Prohaska. Dies, weil der Veränderungs- und somit Lernbedarf in den Unternehmen so gross wurde, dass er zentral, also zum Beispiel von den Personalabteilungen, nicht mehr erfasst werden kann. Ausserdem ist der heutige Weiterbildungsbedarf aufgrund der verschiedenen Funktionen der Mitarbeitenden so individuell, dass er mit standardisierten Programmen nicht mehr befriedigt werden kann.

Deshalb wurde unter dem Begriff «Employability» (Arbeitsmarktfähigkeit) unter Personalern lebhaft darüber debattiert, inwieweit die Mitarbeitenden künftig selbst dafür verantwortlich sein sollten, dass sie – kurz-, mittel- und langfristig – die Fähigkeiten haben, die sie zum Wahrnehmen gewisser Aufgaben und Funktionen im Unternehmen brauchen. «Die wenig später entwickelten E-Learning-Plattformen wurden damals aber meist nur in Grossunternehmen gebraucht», konstatiert Berater Hans-Peter Machwürth. Ein Grund dafür war, dass der Aufbau und die Entwicklung der IT-Infrastruktur und der Lernprogramme war zum damaligen Zeitpunkt noch so teuer, dass sich diese Investition nur bei grossen Mitarbeitergruppen lohnte.

Mitentscheidend war laut Prohaska ausserdem, dass «um die Jahrtausendwende die Zielgruppen der Weiterbildung noch weitgehend Babyboomer, also keine Digital Natives, sondern Immigrants mit einer eher geringen Digitalkompetenz waren». Entsprechend gross waren oft ihre Vorbehalte gegen ein computergestütztes Lernen. Deshalb erlahmte in den Folgejahren zunehmend die anfängliche Euphorie vieler firmeninterner Weiterbildner für das Thema E-Learning.

Wichtige gesellschaftliche Entwicklungen

Viele Weiterbildner und mit ihnen externe Beraterinnen, Trainer und Coaches «verschliefen» in den Folgejahren denn auch zwei entscheidende Entwicklungen: 2007 kam das erste iPhone von Apple auf den Markt, und spätestens ab 2010 waren nicht nur die meisten Weiterbildungsteilnehmenden Digital Natives, sie übernahmen zunehmend auch Entscheider-Positionen in den Unternehmen.

Die fortschreitende Digitalisierung führte laut Machwürth nicht selten zu anachronistischen Situationen, denn während die Mitarbeitenden privat schon längst selbstverständlich neben Selbstlern-Apps auch sogenannte Coaching-Apps nutzten, kam die moderne Informations- und Kommunikationstechnik im Betriebsalltag nicht zum Einsatz. Dieser Widerspruch beeinflusste auch das Image der firmeninternen Weiterbildung negativ. «Der Digitalisierungsprozess in der Wirtschaft und Gesellschaft ging an der Weiterbildung und Personalentwicklung über viele Jahre fast spurlos vorbei», bilanziert Sabine Prohaska.

Corona als Startschuss einer neuen Lernkultur

Das änderte sich schlagartig durch die Pandemie. Insbesondere während den Lockdowns waren Präsenzveranstaltungen nicht oder nur bedingt möglich. Deshalb wurde in vielen Betrieben das Online-Lernen forciert. Das Lernen mit entsprechenden Plattformen, Foren und Kollaborationstools wurde anfangs aber oft noch als ein minderwertiger Ersatz für das Seminarlernen gesehen. «Erst allmählich dämmerte den Verantwortlichen, dass digitales Lernen eine überfällige Bereicherung der Weiterbildung ist – unter anderem, weil sich so der Fokus weg vom Trainer hin zu den Teilnehmenden verschiebt», sagt Prohaska. «Sie werden viel stärker dazu animiert, ihre Lernprozesse selbst zu organisieren und zu gestalten.»

Ein weiterer Vorteil des Online-Lernens ist laut Hans-Peter Machwürth, «dass auch diese Personengruppen für Weiterbildungen erreichbar sind, die nicht auswärts übernachten wollen oder können, und solche, die nicht ein, zwei Tage im Betrieb fehlen können oder möchten». In den zurückliegenden 1,5 Jahren haben denn auch viele Unternehmen ihre technische Infrastruktur ausgebaut.

Die nötige Technik zu implementieren, sei aber nur der erste Schritt, so Prohaska. Wichtiger sei die Etablierung einer neuen Lernkultur. «Wenn die Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung gefördert werden sollen, gibt es auch zahlreiche soziale und emotionale Aspekte zu beachten.» Deshalb empfiehlt sie gewisse Rahmenbedingungen zu schaffen. «Beispielsweise sollten Lernzeiten von den Unternehmen auch als solche anerkannt, zur Verfügung gestellt und bezahlt werden – und zwar unabhängig davon, ob die Mitarbeitenden im Betrieb oder Homeoffice arbeiten.»

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Ronja Siemens

Ronja Siemens ist als freiberufliche Journalistin auf Berufs- und Karrierethemen spezialisiert.

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