Soziale Verantwortung: Wer sie ernst nimmt, hat mehr Erfolg

Auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Unternehmen setzen HRM ganz gezielt für das Management der sozialen Verantwortung ein. Sie kennen die Ansprüche ihrer Stakeholder, insbesondere ihrer Mitarbeitenden, und wissen um die Bedeutung von sozialen Themen für den eigenen Geschäftserfolg.

Von Unternehmen wird immer mehr erwartet, dass sie für die von ihnen verursachten Wirkungen Verantwortung übernehmen. Neben ökologischen kommt dabei auch sozialen Themen, wie Arbeitsnormen oder Menschenrechte bei Lieferanten eine immer wichtigere Bedeutung zu. Besonders auch, weil sich die verschiedenen gesellschaftlichen Akteure dank neuer Kommunikationsmittel immer stärker vernetzen und über die Aktivitäten der Unternehmen austauschen.

Zunehmend fordern auch Kunden und Aktionäre, dass gewisse soziale Standards eingehalten werden. Je nach Unternehmenssituation thematisieren weitere Akteure der Gesellschaft (wie Nichtregierungsorganisationen, Medien, politische Institutionen) soziale Aspekte. Die weitaus direkteste Wirkung von Unternehmen im sozialen Bereich ergibt sich allerdings über die Mitarbeitenden.

Die Mehrheit der arbeitsfähigen Bevölkerung verbringt einen Grossteil ihrer Zeit am Arbeitsplatz. Ihre Beschäftigung ermöglicht ihnen, ihren Lebensunterhalt zu bestreiten. Darüber hinaus werden auch Bedürfnisse nach sozialen Kontakten, Anerkennung, Bildung, persönlicher Weiterentwicklung und Sinnhaftigkeit befriedigt. Neben diesen positiven Wirkungen kann Erwerbsarbeit und damit ein Unternehmen als Arbeitgeber auch negative Effekte auf die Befindlichkeit von Mitarbeitern haben. Die häufigsten Belastungsfaktoren sind Stress, Zeitdruck, Spannungen am Arbeitsplatz und Nervosität sowie stets gleiche Hand- oder Armbewegungen, schmerzhafte oder ermüdende Körperhaltung und das Tragen oder Bewegen schwerer Lasten.

Die dreifache Wirkung des HRM

Das HRM spielt vor diesem Hintergrund eine besonders wichtige Rolle und kann in dreifacher Hinsicht Einfluss nehmen:

  • auf das Unternehmen und seine Produktivität (organisationale Wirkungen)
  • auf die einzelnen Mitarbeiter und ihr Wohlergehen (individuelle Wirkungen)
  • auf die Gesellschaft und ihre Entwicklungen (gesellschaftliche Wirkungen)

Traditionellerweise stehen für das HRM die organisationalen Wirkungen im Vordergrund, denn bei ihnen ist der Bezug zum Unternehmenserfolg am direktesten: Wenn es zum Beispiel gelingt, gut ausgebildete, leistungsfähige Mitarbeitende zu rekrutieren, wird die Produktivität mutmasslich zunehmen.

Bei individuellen und gesellschaftlichen Wirkungen ist der Effekt auf den Unternehmenserfolg oft schwieriger nachzuweisen, aber nicht zwingend weniger gross. Individuelle Wirkungen beeinflussen den Unternehmenserfolg auf zwei Wegen: Wenn beispielsweise eine Mitarbeiterin sexuell belästigt wird, können die Folgen für die betroffene Frau vielschichtig sein: seelische und körperliche Probleme können die Leistungsfähigkeit mindern. Im schlimmsten Fall gibt die Frau ihren Arbeitsplatz auf. Dadurch werden die Ressourcen des Unternehmens direkt beeinträchtigt. Wenn der Fall bei externen Anspruchsgruppen bekannt wird, etwa im Freundeskreis des Opfers oder via Medien in einer breiteren Öffentlichkeit, kann das zusätzlich die Wahrnehmung des Unternehmens bei diesen Stakeholdern negativ beeinflussen und die Beziehung zum Unternehmen verschlechtern. Es drohen nicht nur rechtliche Konsequenzen wegen vernachlässigter Fürsorgepflicht, sondern auch ein massiver Reputationsverlust.

Gezielt Schwerpunkte setzen

Auch gesellschaftliche Wirkungen des Personalmanagements entfalten unter Umständen eine (indirekte) Wirkung auf den Erfolg des Unternehmens: Ein Unternehmen, das beispielsweise in Zeiten des Lehrstellenmangels überdurchschnittlich viele Ausbildungsplätze anbietet, leistet damit einen Beitrag zur Lösung des gesellschaftlichen Problems der Jugendarbeitslosigkeit. Wird diese Leistung öffentlich, wird das Unternehmen als sozial verantwortlich wahrgenommen. Die Reputation wird positiv beeinflusst, was sich in einer entgegenkommenden Haltung  seitens der Behörden zeigen kann.

Individuelle und gesellschaftliche Wirkungen des HRM lassen sich, angelehnt an den Harvard-Ansatz des Personalmanagements, in vier Themengruppen gliedern: Mitwirkung, Personalfluss, Entlohnung und Arbeitssysteme. Die Checkliste (PDF) hilft HR-Verantwortlichen auf der Grundlage des Harvard-Ansatzes zu prüfen, wie weit die Themen der sozialen Verantwortung im HRM bearbeitet sind. «Mehr von allem» lässt sich bei begrenzten Ressourcen erfahrungsgemäss nicht realisieren. Umso wichtiger ist deshalb das Setzen individueller Prioritäten. Die Auslegeordnung hilft dabei, Risiken zu erkennen und Schwerpunkte bewusst  zu definieren.

Buchtipp

Herbert Winistörfer, Irène Perrin, Peter Teuscher und Alice Forel: «Management der sozialen Verantwortung in Unternehmen – Leitfaden zur Umsetzung»

«Corporate Social Responsibility« entwickelt sich zu einem Wettbewerbsfaktor, der entscheidend die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens beeinflusst. Das Buch zeigt mit Schwerpunkt auf soziale Themen, wie die Beziehungen zu den Anspruchsgruppen gestaltet und dabei den Umgang mit deren Erwartungen effizient und effektiv in einen Managementsystemansatz integriert werden können. Konkrete Instrumente helfen, bestehende Potenziale systematisch zu erfassen und nutzbar zu machen.
384 Seiten. Gebunden, mit CD. Auch als E-Book erhältlich. CHF 53.90
 

 

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Peter Teuscher ist Gründungsmitglied der BSD Consulting - einem internationale Beratungsunternehmen, spezialisiert auf das Management von Nachhaltigkeitsthemen.

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Herbert Winistörfer ist Dozent und Projektleiter an der School of Management and Law der ZHAW. Er ist auf Corporate Social Resposibility spezialisiert.

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