Talent – one size fits all?

Was macht aus einem Mitarbeitenden ein Talent, und wofür brauchen wir Talente in unserem heutigen Arbeitskontext? Diese Fragen sollten sorgsam beantwortet werden, denn die «Durchschnittsfalle» lauert überall.

Wenn wir die gängigen «Talent Management»-Konzepte anschauen, stossen wir meist auf das Konstrukt «Potenzial». Ein Talent ist demnach eine Person, die über hohes Potenzial verfügt. Stellt sich noch die Frage, was eigentlich Potenzial ist? Indikatoren dafür sind zum Beispiel:

  • Kognitive Fähigkeiten wie strategisches, logisch-analytisches und unternehmerisches Denken
  • Leadership als die Fähigkeit, andere und sich selbst zu managen und Change-Prozesse zu steuern
  • Sozialkompetenz im Sinne von Kooperations- und Teamfähigkeit
  • Drive im Sinne von Leistungsmotivation, Ehrgeiz, Belastbarkeit

Um das Potenzial eines möglichen Talents zu bestimmen, arbeitet der Linienmanager  Potenzialindikatoren der Reihe nach ab, verteilt Punkte pro Indikator, welche später aufsummiert werden. Ist das Potenzial hoch und die Performance stimmt ebenfalls, haben wir es mit einem Talent zu tun.

Dieser Ansatz ist sicherlich gut gemeint und dennoch birgt er zwei grundlegende Gefahren: Zum einen lässt der elitäre Talentansatz den Grossteil der Mitarbeitenden (die Nicht-Talente) links liegen und richtet mit der daraus resultierenden Demotivation möglicherweise weit mehr Schaden als Gutes an. Zum anderen lauert in diesem Potenzialkonzept eine Durchschnittsfalle¹: Die vier oben aufgeführten Potenzialindikatoren – in sich schon Fähigkeitsaggregate – werden zu einem trüben Potenzialbrei vermengt. Mitarbeitender A mit hohen kognitiven und bescheidenen sozialen Fähigkeiten wird auf dieser Potenzialskala etwa gleich punkten wie Mitarbeitender B mit tiefen kognitiven und hohen sozialen Fähigkeiten. Beide verfügen über Potenzial, doch wie dieses zustande kommt, könnte unterschiedlicher nicht sein. Dabei würde man doch erwarten, dass es relevant  ist, worin genau die spezifischen Stärken einer Person nun liegen. Für den weiteren Einsatz des Talents sowie für dessen Förderung und Entwicklung ist diese Differenzierung schlussendlich essenziell und kann nicht mit konsolidierten Durchschnittswerten über vier Kompetenz-Aggregate abgebildet werden.

Durchschnittsfalle Talent Management

Prof. Dr. Markus Hengstschläger beschreibt «Die Durchschnittsfalle» in seinem gleichnamigen Buch: Wir haben keine Ahnung, was die Zukunft bringt. Niemand kann vorhersagen, welche Talente wir in Zukunft brauchen. Deshalb gibt es auch keine absolute Wertigkeit einzelner Fähigkeiten und Begabungen. Eine Firma, die sich für eine immer unsicherer werdende Zukunft vorbereiten will, muss sicherstellen, dass sie eine breite Palette von Fähigkeiten und Fertigkeiten bereitstellt. Viel Durchschnitt hilft da nicht. Unsere einzige Chance ist es, auf eine möglichst breite Streuung zu setzen. Wir brauchen «Peaks and Freaks» – viele verschiedene Talente. Denn nur dann sind wir breit genug aufgestellt und gewappnet für viele verschiedene mögliche «Zukünfte» und deren Anforderungen. Doch die gängigen Konzepte scheinen sich nicht dafür zu interessieren, sie scheinen sich danach zu sehnen, im Durchschnitt unterzugehen.

Die Karikatur im Artikelbild stellt genau diese Gedanken bildlich dar. Die gestellte Aufgabe, obwohl für alle gleich, ist natürlich alles andere als gerecht. Der Affe freut sich über die Prüfung und lacht sich wahrscheinlich siegessicher ins Fäustchen, wohingegen der Elefant sich völlig frustriert krank meldet.

Das Bildnis lässt sich für den Businesskontext weiterspinnen: Wenn wir wissen, dass die Aufgabe für die nächsten zehn Jahre darin bestehen wird, auf den Baum zu klettern, dann sollten wir sieben Affen engagieren und auf die anderen Tiere verzichten. Doch wissen wir das? Was ist, wenn die Aufgabe plötzlich darin besteht, den Baum auszureissen? Dann haben wir mit sieben Affen die gleich schlechten Karten wie mit einem einzigen. Und wie froh wären wir in dieser Situation, wenn es einen Elefanten im Team gäbe. Für die Bewältigung der Kletteraufgabe noch völlig wertlos, wäre er plötzlich Gold wert.

Implikationen für das Talent Management

Ein Unternehmen tut gut daran, nicht über «das Potenzial» zu sprechen und eine exklusive Elite von vermeintlichen Talenten zu adressieren. Vielmehr sollte sie, wenn sie von Talenten spricht, über Fähigkeiten und Fertigkeiten, über Begabungen und Stärken aller Mitarbeitenden reden – und zwar breit und unvoreingenommen.

Ein Unternehmen, das eine unsichere Zukunft vor sich hat, braucht viele verschiedene Fähigkeiten und nicht viele durchschnittliche Talente. Das elitäre Talentverständnis, welches eine kleine Gruppe von Mitarbeitenden wertschätzt und motiviert und die breite Masse links liegen lässt und damit möglicherweise frustriert, führt mit grosser Wahrscheinlichkeit auf den Holzweg. Diesen Fehler vermeidet das angelsächsische Verständnis von «Talent»: Hier wird nämlich jeder Mitarbeitende als Talent erkannt und als Individuum wertgeschätzt.

Fähigkeiten, die heute irrelevant fürs Geschäft sind, könnten morgen dem Unternehmen das Überleben sichern. Potenzial breit mit einem Sammelsurium an Indikatoren zu messen und diesen Durchschnittswert in einer Performance x Potenzial Matrix abzutragen, schiesst daher völlig am Ziel vorbei und bringt ausser viel Aufwand für Linienmanager und HR überhaupt nichts.

Grafik Talentmanagement

Vielmehr sollten Unternehmen sich ein realistisches Bild davon machen, welche ausserordentlichen Fähig- und Fertigkeiten ihre Mitarbeitenden haben und in diese investieren. Stärken sind zu stärken und Schwächen zu managen. Nur wer sich auf die Stärken fokussiert und dort den Grossteil seiner Energie investiert, wird Weltklasse erreichen und irgendwann in der Champions League mitspielen. Michael Phelps hätte niemals 28 Olympiamedaillen gewonnen, wenn man nicht von klein an konsequent in sein grosses Talent im Wasser investiert hätte. Und Albert Einstein wäre mit seiner Selbsterkenntnis «Ich habe keine besondere Begabung, sondern bin nur leidenschaftlich neugierig» jämmerlich in der Durchschnittsfalle untergegangen.

Oft wissen Manager erstaunlich wenig über die Begabungen ihrer Mitarbeitenden, geschweige denn davon, wie sie diese Begabungen für das heutige und künftige Business einsetzen können. Ein Unternehmen sollte sich daher fragen, ob die aufgewendete Energie und Zeit für Potenzial-Messungen mit manuell erstellten Performance x Potenzial-Grids (s. oben) nicht besser darin investiert wäre, die verborgenen Talente der Mitarbeitenden zu erkunden und deren Entfaltung zu ermöglichen und zu unterstützen. Denn nur wenn wir wissen, welche Talente in unserer Mannschaft schlummern, können wir diese auch entwickeln und jetzt oder später nutzen.

Die Kraft der Vielfalt

Was die Natur längst «weiss», trifft eben auch auf die Ökonomie zu: Vielfalt sichert langfristig das Überleben. Durchschnitt und Stagnation hat in der Evolution langfristig keine Daseinsberechtigung. Die Durchschnittsfalle lauert überall – auch in unseren etablierten «Talent Management»-Konzepten.

Abschliessend müssen wir uns als Manager, HR-Abteilung oder Unternehmer immer im Vornherein die Frage stellen, welche konkrete Absicht hinter unserem Tun steckt. Was bringen uns 3x3 Grids, wenn wir nachher nicht wissen, was wir damit anfangen sollen? Wenn wir daran glauben, dass langfristig nur Vielfalt unser Bestehen im sich immer rasanter drehenden Wettbewerb sichert, sollte sich dies auch in unseren Talentkonzepten wiederspiegeln. Wenn wir das nicht beachten, geht es uns wie den Menschen im Roman «Per Anhalter durch die Galaxis». Übermässiges und zeitraubendes Analysieren, gefolgt von der absoluten Unbrauchbarkeit der Ergebnisse. Wie im Beispiel des Megacomputers «Deep Thought», der nach 7,5 Millionen Jahren endlich die langersehnte Antwort auf die Frage nach dem Sinn des Lebens gibt: «42». «Deep Thought» erklärt daraufhin den enttäuschten Gesichtern: «Erst wenn ihr die Frage kennt, werdet ihr erfahren, was die Antwort bedeutet.»

Quelle:

¹ Hengstschläger, Markus: Die Durchschnittsfalle: Gene – Talente – Chancen, Salzburg 2012: Ecowin Verlag

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Dominique Christen

Dominique Christen ist Head of Group Human Resources bei der VP Bank AG, Vaduz.

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Valeria Gallist

Valeria Gallist, Change Management, VP Bank AG, Vaduz.

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Ihr Artikel gefällt mir sehr! Gerne pflichte ich Ihren Aussagen bei. Als ausgebildete Mentorin / Coach mit langjähriger Führungserfahrung bis zur Stufe Geschäftsleitung mache und machte ich immer wieder die Erfahrung, dass praktisch alle Führungskräfte in Unternehmen (bis hin zur obersten Etage) nicht speziell dahingehend entwickelt sind, etwas mit den ausgemachten Potentialen ihrer Mitarbeitenden «zu tun».
Nach meiner Erfahrung gelingt es dann, mit den Talenten / Potentialen einzelner Mitarbeitenden zu arbeiten, wenn die Führungsperson sich selber gut reflektieren kann und gelernt hat, ihre Mitarbeitenden sowie deren Stärken auszumachen. Idealerweise werden Führungskräfte durch ausgebildete betriebliche Mentoren oder Coaches begleitet, damit deren Selbstreflexion und persönliche Entwicklung die Grundlage für den entwicklungsorientierten Umgang mit den Talenten ihrer Mitarbeitenden bilden kann.

Ich frage mich, warum die Begriffe Anforderungsanalyse, Job Profil, Job Analyse, Soll-Ist-Profil, nicht vorkommen im Buch von Hengstschläger.
Auch in den Beispielskonstrukten als Hilfe für die Talenterkennung fehlen mir Motivation und Karriereorientierung.

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