Unter uns gefragt

Jürg Kunz: Wie ist es Cargologic als ehemaliger SAirGroup-Tochter gelungen,  eine eigene Identität aufzubauen und als erfolgreiche 
Unternehmung weiter zu existieren?

Claudio Corti: Wir sind seit über 50 Jahren auf die Abfertigung von Luftfracht im Auftrag von Fluggesellschaften und Spediteuren spezialisiert. Bereits seit 1997, also vier Jahre vor dem Grounding der Swissair, unter dem heutigen Firmennamen.  Auch unter der neuen Besitzerin, der Rhenus Alpina AG, behielten wir unsere eigene Identität und legen sehr viel Wert auf eine positive Mitarbeiterkultur und eine Organisation mit kurzen Entscheidungswegen und schlanken Strukturen. Unser oberstes Ziel ist die Zufriedenheit unserer drei wichtigsten Stakeholder: der Kunden, der Mitarbeitenden und der Aktionäre. 

Bei Cargologic wird teilweise im Schichtbetrieb gearbeitet, was den Prozess der Mitarbeiterbeurteilung erschwert. Wie ist dieser bei Ihnen organisiert?

Von unseren 750 Mitarbeitenden arbeiten 95 Prozent im Schichtbetrieb. Dies stellt uns vor allem in Bezug auf Planung und Organisation vor eine grössere Herausforderung. So brauchen wir nur schon beispielsweise für die Planung einer Projektgruppensitzung eine deutlich längere Vorlaufzeit. Für die Mitarbeiterbeurteilungen führen wir sogenannte Abstimmungsworkshops durch. Dabei treffen sich die Vorgesetzten einer Abteilung, um die Beurteilung ihrer Mitarbeitenden untereinander abzustimmen. Wir haben damit sehr gute Erfahrungen gemacht. Die Beurteilungen erfolgen dadurch deutlich objektiver als bei der klassischen 1:1-Beurteilung.

In unserer Branche, speziell im Stahlguss, wird die Suche nach Fach- und Führungskräften zunehmend schwieriger und dehnt sich immer mehr auf den ganzen EU-Raum aus. Stellen Sie in der Logistikbranche eine ähnliche Entwicklung fest?

Bei den Fachkräften hält sich diese Schwierigkeit bei uns bisher stark in Grenzen, mit Ausnahme ganz weniger Spezialistenfunktionen. Wir betreiben jedoch auch einen sehr grossen Aufwand, um das Know-how unserer Mitarbeitenden selbst auf- und auszubauen. So haben wir zum Beispiel im vergangenen Jahr mit über 14 000 Ausbildungsstunden für unsere Mitarbeitenden bewusst sehr viel in die Personalentwicklung investiert.  Bei den Führungskräften stellen wir aber schon auch gewisse Schwierigkeiten fest. Wir verstärken zum einen unsere Aktivitäten in der zielgerichteten Selektion neuer Mitarbeitender, besonders im Hinblick auf ihr Führungspotenzial. Andererseits liegt die grösste Chance unserer Meinung nach in unserem Unternehmen selbst: vor allem in der Betreuung, der Unterstützung sowie einer optimalen Integration der neuen Mitarbeitenden sowie in einer kontinuierlichen Führungskräfteentwicklung.