Was es braucht, damit Mitarbeitende 
wieder leisten können und wollen

Als Low Performers werden Mitarbeitende bezeichnet, welche die Anforderungen ihrer Arbeitsstelle quantitativ oder qualitativ nicht erfüllen. Mangelnde Leistung konkret zu messen und zu beurteilen, ist jedoch komplex: Bereits die Erscheinungsformen sind sehr unterschiedlich und reichen von häufigen Fehlzeiten über ungenügende Motivation bis hin zu Leistungsausfällen.

Ebenso vielfältig sind auch die Ursachen, die betrieblicher, arbeitsrechtlicher oder auch persönlicher Natur sein können: Wird ein Mitarbeiter beispielsweise nach einer Reorganisation in ein anderes Tätigkeitsfeld  versetzt, wo ihm Interesse und Know-how fehlen, kann dies einen Leistungsabfall auslösen. Auch fehlende Wertschätzung von Seiten der Führungskraft kann in Demotivation enden. Ebenso können persönliche Probleme, wie beispielsweise eine Scheidung, gravierenden Einfluss auf die Leistung haben.

Für eine faire Leistungsbeurteilung braucht es messbare Richtwerte

Mangelnde Leistung lässt sich deshalb auch nicht auf eine bestimmte Mitarbeitergruppe eingrenzen: Der überforderte Mitarbeitende ist ebenso «anfällig» wie der durch Unterforderung Gelangweilte. Nicht selten stehen schlecht performende Mitarbeitende an der Schwelle zum Burnout, weil beispielsweise die Belastbarkeit nicht ausreicht, um dem Druck  der Arbeitswelt adäquat zu begegnen.

Der korrekte Umgang mit Low Performers erfordert deshalb ein sorgfältiges, differenziertes und angemessenes Handeln. Doch das Thema ist für die Beteiligten in der Regel unangenehm. Oft wird das Problem lange ausgesessen, in der Hoffnung, dass es sich von allein erledigt. Wie schnell Unternehmen reagieren, hängt zudem von der Wichtigkeit der Funktion, Unternehmens- und Führungskultur und dem möglichen Schadensausmass ab.

Natürlich ist die Leistungsorientierung für Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Doch Leistung ist immer relativ und die Einteilung in Top oder Low Performer heikel. Relativ gesehen gibt es in jeder Abteilung besser und weniger gut performende Mitarbeitende. Doch die Leistungen von Mitarbeitenden, welche in der Performance gegenüber ihren Kollegen zurückliegen, sind nicht automatisch unzureichend. Wenn jemand angeblich nicht gut genug arbeitet, müssen vom Arbeitgeber für diesen Vorwurf handfeste und messbare Beweise vorhanden sein.

Doch die Messbarkeit ist nur dann möglich, wenn genaue Tätigkeits- und Anforderungsprofile vorhanden sind, die den Job
inhalt qualitativ und quantitativ erfassen. Während in einigen Unternehmen konkrete Profile vorliegen, sind ebensolche in anderen Firmen oder Abteilungen kaum bekannt oder nur unzureichend dokumentiert.

Das hat zum einen Auswirkungen auf die Leistung – ein Mitarbeiter, der sein Jobprofil nicht genau kennt, wird es schwerer haben, die vom ihm geforderte Leistung zu erbringen. Zum anderen erschwert dieser Mangel aber auch die Messbarkeit der jeweiligen Leistung.

Einen Ausweg bieten regelmässige Leistungsbeurteilungsgespräche. Dabei kann die Arbeitsleistung ausgewertet und es können auch Themen wie die Qualität, die Arbeitsmenge, das Arbeitstempo oder mögliche Entwicklungsperspektiven diskutiert werden. Dies gewährt dem Mitarbeitenden optimale Transparenz und ermöglicht dem Unternehmen wiederum, die Potenziale der Mitarbeitenden richtig einzuschätzen und entsprechend einzusetzen.

Ein Leistungsdefizit sollte so früh wie möglich angesprochen werden, am besten sobald sich erste Anzeichen wie zum Beispiel häufige Krankheit oder Unzufriedenheit bemerkbar machen. In der Praxis bewährt es sich zudem, wenn der Vorgesetzte den Mitarbeitenden zu einem vertraulichen Austausch auffordert. Erst wenn die Ursachen und Auswirkungen der ungenügenden Leistungen geklärt sind, können auch mögliche Lösungswege evaluiert werden, die den Mitarbeitenden dabbei unterstützen, wieder seine volle Leistung zu zeigen.

Als zweiten Schritt müssen aus den Lösungsvorschlägen konkrete Massnahmen abgeleitet und schriftlich (zum Beispiel in Form von konkreten Zielvereinbarungen) festgehalten werden. Diese Massnahmen können je nach Form des Leistungsdefizits und je nach Spielraum im Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Ist ein Mitarbeitender beispielsweise sehr überfordert, kann zusammen mit dem Vorgesetzten eruiert werden, in welcher Form er entlastet werden kann. Falls die Arbeitsmenge zu gross ist, muss geschaut werden, von welchen Arbeitsinhalten man ihn entlasten kann (indem gewisse Arbeiten für eine Zeit auf Eis gelegt oder aber jemandem anderen übertragen werden) oder aber die Überlastung ist qualitativ weil der Mitarbeiter die Kompetenzen gar nicht hat, um die geforderten Arbeitsinhalte effizient zu erledigen. Unterforderten Mitarbeitenden können beispielsweise Job-Enrichment oder Job-Rotation angeboten werden.

Die Wurzel zur Lösung liegt in 
einer motivierenden Erfolgskultur

Dieser Prozess dauert je nach Ursache des Leistungsdefizits unterschiedlich lange. Im Idealfall erreicht ein Mitarbeitender innert weniger Wochen wieder seine volle Leistungsfähigkeit, der Prozess kann sich aber auch auf mehrere Monate ausdehnen. Auf der einen Seite sind die Leistungssteigerungen vom Arbeitgeber also unmissverständlich einzufordern, auf der anderen Seite soll jeder Mitarbeitende eine faire Chance bekommen, gute Ergebnisse zu erreichen.

Obwohl das Leistungsprinzip eine Notwendigkeit wirtschaftlichen Handelns darstellt, kann durch frühzeitiges und vorausschauendes Planen und Handeln auch eine motivierende Performance- und Erfolgskultur aufgebaut werden. Jedem Low Performer die Möglichkeit zu geben, wieder die volle 
Leistung zu zeigen, ist daher nicht nur wirtschaftlicher als eine Neueinstellung, sondern stellt unter dem Strich auch eine Win-win-
Situation für Unternehmen und Mitarbeitende dar.