Wenn sich Mitarbeiter selbst organisieren

Anfang 2011 dominierten die Revolutionen im arabischen Raum die Medien. Die Diktatoren dieser Länder sehen oder sahen sich konfrontiert mit den Jungen, der sogenannten Generation Y, den Millennials oder Digital Natives (geboren ab Anfang der 80er-Jahre). Eine Generation, die im Internet zuhause ist: Es informiert sie über andere Länder, die westlichen Demokratien, die USA. Sie haben dort Familie, Freunde, sind mit ihnen über Facebook verbunden und können so deren Leben selbst über grosse Entfernungen teilen. Und sie wollen auch eine Perspektive in ihrem eigenen Land, organisieren deshalb mithilfe von Social Media den Volksaufstand.

Es wurde viel berichtet über diese Generation, bestimmte Attribute werden ihr zugeschrieben. Einen Beitrag über sie betitelte das deutsche Personalmagazin 2008 mit «Frech, frei und fordernd». Danach treten in Europa in den nächsten Jahren 51 Millionen Millennials in das Berufsleben ein. Dem stehen 48 Millionen Babyboomer (in den 50er- und 60er-Jahren geboren) gegenüber, die in den nächsten zehn Jahren in Rente gehen werden.

Forscher und Unternehmensberater meinen zu wissen, dass Millennials sich leicht von Bekannten und Kollegen beeinflussen lassen und statt den Chef lieber einen «Freund» fragen. Formale Unternehmensprozesse sollen ihnen zu bürokratisch und zu langsam sein, Hierarchien werden nicht mehr per se akzeptiert. Heisst das gar, dass mit steigender Repräsentanz der jungen Generation im Unternehmen eine Art interne Revolution befürchtet werden muss? So weit wird es wohl nicht kommen, denn ein entsprechendes Unternehmen wird gar nicht als Arbeitgeber ausgewählt oder dann frühzeitig wieder verlassen. Die Generation ist sehr gut vernetzt und man weiss schnell, welche Arbeitgeber interessante Jobs in 
einem attraktiven Arbeitsumfeld, sprich: einer modernen Unternehmenskultur, bieten.

Fähigkeit zur Selbstorganisation

Ist die Sicherung der Verfügbarkeit von Talenten, guten und qualifizierten Mitarbeitern, bereits definitiv eine kritische Unternehmenskompetenz, so gibt es weitere Kernkompetenzen für die Behauptung im globalen Wettbewerb. Der Umgang mit, aber mehr noch die Nutzung von Komplexität ist im Informationszeitalter mit seiner Flut an Daten eine weitere Schlüsselkompetenz für den Erfolg einer Unternehmung und mit Sicherheit ein Wettbewerbsvorteil. Wie kann das ermöglicht werden und wie können vielleicht beide Aspekte, Attraktivität für junge Talente und Nutzbarmachung der Komplexität, zusammengebracht werden?

Das systemorientierte Management wurde einmal von Peter Elze, Senior-Partner bei Malik Management, in einem Vortrag für den Bundesverband der Personalmanager fokussiert. Es setzt auf die Bedingungen zur Selbstorganisation, welche die Eigendynamik komplexer Systeme nutzt und es Menschen ermöglicht, sich selber zu führen. Selbstorganisation von Mitarbeitern als eine zentrale Voraussetzung für den erfolgreichen Umgang mit Komplexität: Was setzt das voraus und wie kann das aussehen?

Die Einführung sozialer Software im Unternehmen kann die technische Grundlage zur Selbstorganisation schaffen. Deren Einsatz wurde Mitte der 2000er-Jahre von MIT-Professor Andrew McAfee erstmalig auch «Enterprise 2.0» genannt. Soziale Software? So wird jegliche Software bezeichnet, die der Kommunikation und derZusammenarbeit dient, ob interne Blogging- und Twitter-Plattformen, Wikis, Diskussionsforen oder Plattformen zur Bereitstellung von Dokumenten: Durch die Verschlagwortung von Beiträgen («tagging») entsteht ein eigenes, firmeninternes Schlagwortregister. Über eine Analyse der Tags lässt sich etwa herausfinden, ob es in einem kritischen Wachstumsbereich nicht genug interne Expertise gibt und folglich eine Ausbildungsinitiative gestartet werden muss.

Über solche internen Anwendungen können sich Mitarbeiter mit gleichen fachlichen Interessen zu Experten- oder Projektgruppen zusammenfinden, sich eine Wiki-Seite als Homepage anlegen und sich darauf zu einem Thema austauschen, gemeinsam Probleme lösen oder Fachwissen ausbauen. Die Gruppe organisiert und moderiert sich selbst. Die Manager dieser Gruppen, in denen sich Mitarbeiter oftmals abteilungsübergreifend engagieren, haben die Aufgabe, diesen Mitarbeitern den Rücken freizuhalten – genau so, wie ein Scrum Master bei der gleichnamigen Form der Softwareentwicklung für die Organisation der Arbeitsinfrastruktur sorgt, damit das Team sich ohne Zeitverluste seinen Aufgaben widmen kann.

Flexibel durch Enterprise 2.0

Dies zeigt, wie Selbstorganisation durch Software erleichtert werden kann und einen echten Mehrwert für die Bewältigung der komplexen Anforderungen des Unternehmensalltags bietet. Natürlich kann ein Rahmen für die Bildung solcher Communities of Practice auch anders geschaffen werden, insbesondere,wenn sich alle beteiligten Mitarbeiter an einem Standort befinden. Bei Unternehmen mit mehreren (multinationalen) Standorten und Aktivitäten ist eine Online-Interaktion die einzige Möglichkeit. Und Enterprise 2.0 unterstützt eine lernende Organisation, die sich durch eine hohe Agilität und Flexibilität auszeichnet und fähig ist, sich stetig ändernden Markterfordernissen rasch anzupassen.

Social Capital aufbauen

Neben der technischen Basis ist eine offene Unternehmenskultur Grundvoraussetzung, die Selbstorganisation von Mitarbeitern zu ermöglichen. Ein Buch über Enterprise 2.0, von Willms Buhse und Sören Stamer, trägt aus gutem Grund den Untertitel «Die Kunst, loszulassen». Das richtet sich natürlich zunächst an das Management, aber auch an den einzelnen Mitarbeiter. Die Parole: weniger Autorität und Hierarchie, dafür mehr Moderation und Coaching. Die Mitarbeiter sollen miteinander kommunizieren können, in jeglicher Form. Kritische Kommentare müssen deshalb toleriert werden und auch Facebook sollte als eine Möglichkeit des Austauschs freigeschaltet sein.

Für den Mitarbeiter gilt weniger ein «Wissen ist Macht», sondern mehr «Wissen (mit)teilen und wissen, wer etwas weiss». Es zählt der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen der Mitarbeiter untereinander, mit dem positiven Effekt einer verbesserten Zusammenarbeit. Man spricht dabei auch vom Aufbau von Social Capital, einem immateriellen Unternehmenswert, der nicht unterschätzt werden sollte. Mitarbeiterbeteiligung in den internen Social Media zu fördern, ist am Anfang die zentrale Aufgabe, denn das Enterprise 2.0 als Ableger des Web 2.0 lebt vom Mitmachen.

Um eine solche Kulturänderung zu erreichen, ist das HRM als «Change Agent» (Ulrich 1997) gefordert. Entsprechende Verhaltensänderungen können durch Innovationen im Bereich Performance Management, Rewards & Recognition etc. motiviert werden.

Die eine Seite der Medaille ist also die Steigerung der Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit in einer immer komplexeren Welt durch die Möglichkeit zur Selbstorganisation und damit zur Nutzung der Dynamik komplexer Systeme. Parallel wird 
quasi als Nebeneffekt ein attraktives Arbeitsumfeld erschaffen, das den Vorlieben der jungen Generation entgegenkommt. Sie nutzt die vorhandene Technologie zur Steigerung geschäftlicher Effizienz und in Kombination mit einer offenen Unternehmenskultur wird ein Umfeld geschaffen, in dem der einzelne Mitarbeiter Gestaltungsspielraum hat.

Damit kann authentisches Employer Branding von innen nach aussen betrieben und einer kontraproduktiven Revolution auf dem Arbeitsmarkt gegengesteuert werden. Der Preis – die andere Seite der Medaille – ist allerdings ein in den meisten Fällen auch etwas schmerzlicher Veränderungsprozess im Unternehmen.