HR Today 12/2015: HRM International

«Wir stehen vor einer Operation am offenen Herzen»

James Purvis stiess 1989 als Informatiker zum CERN – just, als dort im grössten Teilchenbeschleuniger der Welt quasi als «Abfallprodukt» das Worldwide Web erfunden wurde. Seit zehn Jahren beschäftigt er sich als oberster Talentmanager mit der digitalen Transformation der HR-Prozesse. HR Today traf ihn Ende Oktober am Rande der HR Tech World Conference in Paris zum Gespräch.

Herr Purvis, was bedeutet es, für das CERN Talente zu rekrutieren?

James Purvis: Normalerweise haben wir zwischen 200 und 1000 Kandidaten auf eine offene Stelle. Es gab Jahre, wo wir auf 200 offene Stellen bis zu 40 000 Kandidaten hatten. Das ist eine grosse Herausforderung, die man ohne entsprechende Technologie kaum bewältigen kann. Kommt herausfordernd hinzu, dass wir enorm international aufgestellt sind.

Das CERN wird von 21 Mitgliedstaaten finanziert. Gibt es bei den Anstellungen einen Verteilschlüssel nach Nationen?

Wir haben keine Quoten, aber wir versuchen dennoch, eine gewisse Entsprechung zwischen dem finanziellen Beitrag der Mitgliedstaaten und der Herkunft unserer Mitarbeitenden herzustellen. Obwohl Deutschland mit mehr als 20 Prozent am meisten Geld zum Budget beiträgt, ist es ziemlich schwierig, talentierte Ingenieure aus Deutschland zu gewinnen. Sie müssen bereit sein, für ihre Arbeit in die Schweiz zu ziehen und französisch und oder englisch zu sprechen. Am Ende zählt aber immer der beste Fit für einen bestimmten Job und nicht die Herkunft, das Alter oder Geschlecht.

Sie sind als Informatiker zum CERN gestossen und im HR gelandet – wie ist es dazu gekommen?

Als ich vor 25 Jahren zum CERN stiess, hatten die Forscher Tim Berners-Lee und Robert Cailliau die Idee, ein Kommunikationstool zu entwickeln, mit dem Physiker besser kommunizieren und kollaborieren könnten. Also eigentlich das grosse Thema der heutigen Zeit und auch der HR-Tech-World-Konferenz hier in Paris. Die Grundfrage lautete: Wie teilt man Informationen und Ideen? Daraus wurde das Web geboren. Das war sehr aufregend. Damals hatten wir noch grosse Mainframe-Computer aus den 50er-Jahren im Einsatz. Unser damaliger General-direktor und Physik-Nobelpreisträger Carlo Rubbia übertrug uns die Vision, die IT-Systeme zu modernisieren. Damit habe ich mich viele Jahre beschäftigt. 2007 hatte ich dann einen Lunch mit dem neuen HR-Chef. Er ist mit der exakt gleichen Modernisierungsvision für die HR-IT-Systeme angetreten wie damals Carlo Rubbia im Forschungsbereich. Er stellte fest, dass sich die HR-Prozesse am CERN während rund 60 Jahren kaum verändert hatten. Die wollte er modernisieren, mit KPIs, Dashboards, einer Performance-Matrix und neuen Recruiting-Me- thoden. Weil er gesehen hatte, was ich in der IT-Infrastruktur-Modernisierung für das CERN gemacht hatte, fragte er mich, ob ich in seinem Managementteam das Gleiche auf dem Gebiet der HR-Technologie machen wolle. So begaben wir uns auf eine gemeinsame Reise der Transformation.

Wo orten Sie auf dem Gebiet der HR-Technologie momentan die wichtigsten Trends?

Einerseits auf dem Gebiet neuer Technologien, die vor dem Durchbruch stehen – etwa auf dem Gebiet intelligenter Textanalyse. Also Software, die in internen Datenbanken, in CVs, aber auch im offenen Netz natürliche Sprache verstehen und interpretieren kann. Solche Technologien helfen uns, Kandidaten zu finden. Am Ende geht es darum, HR durch Technologien zu befähigen, den Endnutzern proaktiver eine höhere Servicequalität zu bieten. Viele grosse Unternehmen mit langer Tradition leiden an grossen administrativen und regulatorischen Altlasten auf dem Gebiet ihrer Unternehmenssoftware. Insofern sehe ich auf viele Firmen einen Trend zukommen, den ich als «Operation am offenen Herzen» bezeichne.

Stehen herkömmliche HR-IT-Systeme vor einem Infarkt?

Wenn Sie eine neue Firma gründen und dafür ein modernes HR-System einführen, ist das ziemlich simpel. Aber über Jahre gewachsene und komplexe Organisationen wie das CERN haben über Jahrzehnte viele verschiedene HR-IT-Systeme aufgebaut. Diese basieren im Prinzip immer noch auf Personaladministrationspraktiken aus den 70er-Jahren. Wir haben die Papierprozesse einfach computerisiert und die Personaladministration damit ein wenig beschleunigt. Heute jedoch sollten wir diesen Systemen das Herz entreissen und stattdessen ein Gehirn oder jedenfalls etwas Schlaueres einbauen. Heute sind die HR-Systeme noch sehr «dumm».

Was heisst «dumm»?

Heute validieren die Systeme die Daten noch zu wenig. Im CERN finden Sie zwar viel Hightech, aber bei der HR-Technologie steht uns eben noch eine Operation am offenen Herzen bevor. Wir müssen die Altlasten entfernen, die noch aus dem Mainframe-Zeitalter stammen. Es ist mir zwar etwas peinlich, dies sagen zu müssen, aber es ist so. Erst wenn wir als HR Daten zur Verfügung stellen können, die Entscheidungen unterstützen, erhöht dies auch die Credibility des HR.

Zur Person

Der Informatiker James Purvis arbeitet seit 1989 für das CERN und hat dabei die digitale Transformation massgeblich mitgestaltet. Seit zehn Jahren ist er im HR als Head of Talent Acquisition mit einem Team von 25 Mitarbeitenden für das Talentmanagement verantwortlich. Das weltweit grösste Forschungszentrum für Teilchenphysik mit Sitz in Meyrin (GE) beschäftigt über 2500 Mitarbeitende aus über 100 Nationen und verfügt über ein Jahresbudget von CHF 1133 Mio., das von 21 Staaten finanziert wird, wobei CHF 616 Mio. auf den Personalaufwand entfallen.

Welche Projekte fordern Sie zurzeit am meisten?

Wir müssen gleichzeitig mehrere Projekte verfolgen. Einerseits die erwähnte Operation am offenen Herzen mit allen dazugehörigen HR-Kernprozessen. Diese Projekte bilden quasi das Fundament unter der Spitze des Eisbergs. Generell müssen wir das System effizienter gestalten. Wir müssen mehr Arbeit mit weniger Ressourcen bestreiten können. Doch ein Bereich, in dem sich Organisationen und namentlich das HR in Zukunft wirklich beweisen müssen, betrifft die strategische Workforce-Planung. Deshalb haben wir eine Vision für das Jahr 2037 formuliert.

Klingt ambitioniert. Können Sie diese umreissen?

Wir haben darin festgehalten, was die Physiker mit dem Teilchenbeschleuniger anstellen wollen. Wobei unsere Physiker heute noch gar nicht wissen, welche Technologien sie für die Lösung der künftigen Herausforderungen brauchen werden, zumal diese heute noch gar nicht existieren. Wir wissen jedoch, welche Art von Profilen wir brauchen, um diese Technologien zu entwickeln und zu warten.

Nämlich?

Das wichtigste Kriterium ist, mit der Ungewissheit umgehen zu können, nicht zu wissen, was die nächsten Herausforderungen sind. Zwar dreht sich am CERN alles um Physik. Dennoch stellen wir gar nicht so viele Physiker ein, wie gemeinhin angenommen wird. Nur drei Prozent der Population sind Physiker. Zu knapp 50 Prozent brauchen wir Ingenieure, welche die Maschinen entwerfen, die von den Physikern für ihre Experimente gebraucht werden. Weitere knapp 50 Prozent der Belegschaft bestehen aus Technikern, welche die Maschinen dann auch wirklich bauen und unterhalten. Dazu kommen noch ein paar Angestellte für die Administration, Anwälte und Feuerwehrleute. Im HR sind wir insgesamt rund 75 Personen.

Was hält das CERN-HR in Atem?

Extern mussten wir das Bild zurechtrücken, dass das CERN nur Physiker anstellt. Intern besteht die Herausforderung darin, dass gerade eine neues Geschäftsleitungsteam antritt. Dieses hat möglicherweise einen etwas traditionellen Begriff vom HR – im Sinne von reiner Personaladministration. Deshalb geht es darum, zu beweisen, dass wir viel mehr leisten können.

Konkret?

Die Geschäftsleitung kommt nicht zu uns und sagt: «Wir brauchen eine Talent-Pipeline und eine strategische Workforce-Planung.» Das Top-Management gleicht insofern mehr den Konsumenten aus einer Henry-Ford-Anekdote: Hätte Ford die Konsumenten gefragt, was sie wollten, hätte er nie das Automobil erfunden, denn sie hätten geantwortet: «Wir wollen schnellere Pferde.» Insofern ist das HR in einer ähnlichen Position wie Henry Ford: Wir müssen ein «Automobil» erfinden, das besser ist als schnellere Pferde.

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